Johari-Fenster: Warum du deinen blinden Fleck nicht allein findest
TL;DR
In 30 Sekunden:
- Das Johari-Fenster teilt alles, was über dich bekannt sein kann, in vier Felder auf: was du und andere wissen, was nur du weißt, was nur andere sehen, und was niemand kennt.
- Drei dieser Felder kannst du allein bearbeiten. Beim blinden Fleck geht das nicht, denn er besteht genau aus dem, was deiner eigenen Wahrnehmung entgeht.
- Als Messinstrument ist das Modell 1983 an seiner eigenen Überprüfung gescheitert. Und die Grenze, die in Seminaren und Feedbackrunden meist fehlt, hat sein Erfinder selbst formuliert: Erzwungene Offenheit hielt Joseph Luft für wirkungslos.
Du kommst aus einem Meeting, in dem du sachlich geblieben bist. Du hast ruhig argumentiert, niemanden unterbrochen, am Ende zusammengefasst. Auf dem Weg zurück ins Büro sagt dir jemand im Vorbeigehen, es sei ziemlich angespannt gewesen da drin.
Du bleibst stehen. Angespannt. Das Wort passt zu nichts, was du erlebt hast.
Zwischen deinem Selbstbild und dem Fremdbild der anderen liegt ein Bereich, den du nicht einsehen kannst. Er ist nicht klein, und er ist nicht harmlos. Er entscheidet mit, wie Menschen auf dich reagieren, ohne dass du je erfährst, worauf sie eigentlich reagieren.
Was dieser Artikel zeigt:
- Wie die vier Felder des Johari-Fensters im Führungsalltag aussehen, an einem konkreten Fall statt an einer Grafik
- Warum du drei davon allein bearbeiten kannst und den vierten nicht
- Wo das Modell an seine Grenze kommt, und welche Bedingung sein Erfinder daran geknüpft hat
Was das Johari-Fenster über zwischenmenschliche Wahrnehmung zeigt
Das Johari-Fenster ist ein Modell der zwischenmenschlichen Wahrnehmung, das Selbstbild und Fremdbild in vier Feldern gegeneinanderlegt. Es unterscheidet, was dir selbst bekannt ist und was anderen bekannt ist, und macht daraus vier Bereiche: den öffentlichen, den verborgenen, den blinden und den unbekannten. Entwickelt haben es die amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham 1955. Es stammt aus der Sozialpsychologie und ist ein gruppendynamisches Modell, kein Persönlichkeitstest.
Sortiert werden dabei bewusste und unbewusste Anteile derselben Person. Das Modell stellt deine Selbstwahrnehmung neben die Fremdwahrnehmung der anderen und macht sichtbar, wo beide auseinandergehen. In dieser Lücke zwischen Selbst- und Fremdbild entstehen die Reaktionen, die du dir nicht erklären kannst.
Das Fenster beschreibt dabei dein Verhalten in einer bestimmten Gruppe. Persönlichkeitsmerkmale, die überall gleich bleiben, misst es nicht. Mit einem anderen Team sieht dein Fenster anders aus.
Der Name klingt nach Herkunft, ist aber nur ein Kofferwort. Joseph Luft und Harry Ingham haben ihre Vornamen zusammengeschoben, als sie das Modell auf einer Fortbildung in Kalifornien vorstellten. Wer nach einer tieferen Bedeutung sucht, findet keine.
Wichtiger als der Name ist die Fortbildung. Luft und Ingham stellten das Fenster im Western Training Laboratory in Group Development vor, einem Ausläufer der amerikanischen T-Gruppen-Bewegung. T-Gruppen waren Selbsterfahrungsgruppen, in denen Fremde einander über Tage hinweg gegenseitig und ungefiltert zurückmeldeten, wie sie aufeinander wirken. Für diesen Raum ist das Fenster gebaut worden. Es war nie ein Test, und es war nie eine Übung für ein Team, das am Montag wieder zusammenarbeiten muss.
Die vier Felder entstehen aus zwei Fragen, die sich kreuzen. Ist eine Eigenschaft dir selbst bekannt oder nicht? Und ist sie den anderen bekannt oder nicht? Was beide Seiten kennen, ist der öffentliche Bereich. Was nur die anderen sehen, ist der blinde Fleck. Was nur du weißt, ist der verborgene Bereich, und was niemand kennt, der unbekannte.
Wer nach „Johari Fenster einfach erklärt” sucht, findet diese Übersicht überall, meist mit dem Zusatz, es handle sich um ein Kommunikationsmodell. Der verborgene Bereich heißt dort oft geheimer Bereich, gemeint ist dasselbe Feld. Interessant wird es an der Stelle, an der die Übersichten aufhören.
Warum jeder Bereich des Johari-Fensters sich anders verhält
Die vier Felder sind nicht gleichwertig, weil drei von ihnen auf dein eigenes Zutun reagieren und eines nicht. Verborgener und öffentlicher Bereich bewegen sich auf deine Entscheidung hin, der unbekannte Bereich auf neue Situationen. Der blinde Fleck bewegt sich nur auf eine Beschreibung von außen. Die Darstellung als vier gleichwertige Kästchen ist der Denkfehler, an dem die meisten Anwendungen scheitern.
Den verborgenen Bereich verkleinerst du durch eine Entscheidung. Was du preisgeben willst, bestimmst du selbst. Du erzählst etwas, das vorher niemand wusste, und das Feld schrumpft in dem Moment, in dem du den Satz zu Ende gesprochen hast. Du brauchst dafür Mut. Fragen musst du dafür niemanden.
Den öffentlichen Bereich vergrößerst du damit automatisch. Er ist kein eigenständiges Feld, sondern das Ergebnis der anderen drei.
Der unbekannte Bereich bewegt sich von selbst, wenn Situationen dich in Zustände bringen, die du vorher nicht kanntest. Eine erste Kündigung, die du aussprechen musst. Ein Konflikt, der eskaliert, obwohl du alles richtig gemacht hast.
Der blinde Fleck verhält sich anders als alle drei. Er besteht per Definition aus dem, was deiner Wahrnehmung entgeht. Jedes Werkzeug, das du auf dich selbst anwendest, arbeitet mit genau der Wahrnehmung, die den Fleck erzeugt hat.
Deshalb funktioniert die häufigste Empfehlung nicht. Reflektiere mehr, heißt es, sei achtsamer mit dir. Das vergrößert die Sorgfalt, mit der du dich betrachtest, und ändert nichts an der Richtung, aus der du schaust.
Luft hat später beschrieben, was die verdeckten Felder kosten. Verstecken, Leugnen und Blindsein binden Energie, und sie tun es fortlaufend, weil sie in jeder Begegnung mitlaufen. Der blinde Fleck ist damit kein ruhender Bereich, den du irgendwann einmal aufräumst. Er zieht jeden Tag Aufmerksamkeit ab, und zwar an einer Stelle, an der du sie nicht vermisst.
Das Named Concept: „Die Rückseite des Kopfes”
Dein blinder Fleck ist die Rückseite deines eigenen Kopfes. Du kannst dich noch so aufmerksam betrachten, du wirst sie nie sehen, weil du immer von vorn schaust. Es gibt nur einen Weg, sie kennenzulernen: Jemand anderes muss beschreiben, was er da sieht.
Ich benutze dieses Bild, weil es zwei Dinge auf einmal erklärt, die sonst getrennt behandelt werden.
Das erste ist die Härte der Grenze. Wer sich mehr bemüht, seinen Hinterkopf zu sehen, kommt genauso weit wie jemand, der es gar nicht versucht. Die Grenze sitzt in der Bauweise.
Das zweite ist die Beiläufigkeit. Deine Rückseite ist für alle anderen der Normalzustand, sie sehen sie ständig und denken nicht darüber nach. Auf die Idee, dich darüber zu informieren, kommt selten jemand, denn man beschreibt Menschen nicht ungefragt.
Genau das macht den blinden Fleck so stabil. Er wird nicht versteckt. Er wird nur nicht erwähnt. Die Fremdwahrnehmung ist vorhanden, sie liegt nur bei den anderen und bleibt dort liegen.
Johari-Fenster Beispiel: die vier Bereiche an einem Führungsfall
Ein Beispiel macht die vier Bereiche schneller klar als jede Definition. Nimm eine Führungskraft, die in Drucksituationen schneller spricht und dabei Rückfragen abkürzt. Alles, was über diesen Menschen bekannt sein kann, verteilt sich auf vier Felder.
Öffentlicher Bereich. Sie weiß, dass sie unter Druck ungeduldig wird, und sagt es im Team auch. Alle wissen es, alle können sich darauf einstellen.
Verborgener Bereich. Sie weiß, dass die Ungeduld aus der Sorge kommt, die Abteilung könnte die Zusage nicht halten, die sie oben gegeben hat. Das erzählt sie niemandem.
Blinder Fleck. Wenn sie schneller spricht, wird ihre Stimme leiser statt lauter. Zwei Teammitglieder haben aufgehört nachzufragen, weil sie das für ein Stoppsignal halten. Hier klafft ihr Selbstbild am weitesten vom Fremdbild: Sie hört ihre Stimme von innen und bemerkt davon nichts.
Unbekannter Bereich. Wie sie reagieren würde, wenn jemand die Zusage öffentlich in Frage stellt, weiß bisher niemand, sie selbst eingeschlossen. Diese Verhaltensweise ist beiden Seiten unbewusst, weil die Situation noch nie eingetreten ist.
Der Schaden in diesem Fall sitzt vollständig im dritten Feld. Über die Ungeduld wissen alle Bescheid, damit kommt das Team zurecht. Was wirkt, ist der leise Ton, über den niemand spricht.
Für die Zusammenarbeit im Team ist das der teuerste Bereich. Über Stärken und Schwächen, die alle kennen, lässt sich reden. Über den leisen Ton redet niemand, und er wirkt trotzdem jeden Tag. Dass dieser Ton eine eigene Ebene ist und nicht bloß Beiwerk der Sache, ist das Thema von Beziehungsebene und Sachebene.
Warum Selbstreflexion allein den blinden Fleck nicht verkleinert
Den blinden Fleck kannst du allein deshalb nicht bearbeiten, weil jedes Selbstbeobachtungswerkzeug dieselbe Wahrnehmung benutzt, die den Fleck erzeugt. Selbstreflexion, Tagebuch und Achtsamkeitsübung schärfen den Blick nach innen. Der blinde Fleck sitzt in der Wirkung, die du außen erzeugst.
Das ist der Punkt, an dem die meisten Ratgeber weiterlaufen, ohne ihn zu bemerken. Sie empfehlen für alle vier Felder dasselbe Vorgehen, und für drei stimmt es sogar. Wo die Selbstbeobachtung ihre Grenze hat und was sie davor leistet, steht in Selbstwahrnehmung.
Es gibt genau einen Zugang: eine Beschreibung von außen. Jemand, der dich in der Situation erlebt hat, sagt dir, was er wahrgenommen hat.
Dieser Zugang ist im Führungsalltag schwerer zu bekommen als in jedem anderen Verhältnis. Wer über dir steht, sieht dich in ausgewählten Momenten, und wer neben dir steht, hat eigene Interessen. Wer unter dir steht, trägt ein Risiko, wenn er ehrlich antwortet.
Wächst der blinde Fleck mit der Position?
Die Forschung ist sich uneinig, und die Uneinigkeit ist der eigentliche Befund. Der Zusammenhang hängt daran, ob mit der Position ein Gefühl von Zuständigkeit mitkommt. Wo dieses Gefühl fehlt, sinkt die Aufmerksamkeit für andere. Wo es da ist, steigt sie.
Der bekannteste Befund stammt von Adam Galinsky und Kollegen aus dem Jahr 2006. Sie baten Versuchspersonen, ein großes E auf die eigene Stirn zu malen. Wer es so malt, dass er selbst es richtig herum sähe, hat die Perspektive des Gegenübers nicht mitgedacht. Unter den Teilnehmern, die vorher an eine eigene Machtsituation erinnert worden waren, taten das 33 Prozent, in der Vergleichsgruppe 12.
Seither ist der Befund unter Druck geraten, und das gehört dazu. Eine Arbeitsgruppe um Marianne Schmid Mast fand 2009 das Gegenteil: Unter Macht erkannten Versuchspersonen die Gefühle anderer genauer. Das große Replikationsprojekt Many Labs 3 konnte den ursprünglichen Effekt 2016 nicht bestätigen. Galinsky hat im selben Heft geantwortet.
Übrig bleibt kein griffiger Satz, aber ein brauchbarer. Der Effekt zeigt sich dort, wo Macht ohne empfundene Verantwortung für die Betroffenen erlebt wird. Wer sich für die Menschen zuständig fühlt, über die er entscheidet, schaut genauer hin.
Wichtiger für deinen Alltag ist ein Punkt, der gar nicht strittig ist. Ob deine Position deine Wahrnehmung trübt, ist offen. Dass sie die Rückmeldungen trübt, aus denen du dich bedienen könntest, ist es nicht. Die Menschen um dich herum wägen ab, was sie dir sagen, und je höher du sitzt, desto sorgfältiger wägen sie.
Warum die übliche Feedback-Runde nichts öffnet
Die naheliegende Lösung heißt Feedback einholen, und sie scheitert meistens an ihrer eigenen Inszenierung. Eine Runde, in der du fragst, wie du eigentlich so wirkst, produziert freundliche und unbrauchbare Antworten. Das liegt an der Situation, nicht an den Menschen.
Drei Dinge gehen dabei regelmäßig schief.
Die Frage ist zu groß. „Wie wirke ich auf euch?” verlangt ein Gesamturteil über einen Menschen. Darauf antwortet niemand ehrlich, der noch mit dir zusammenarbeiten muss.
Der Rahmen macht es zur Bewertung. Sobald ein Termin dafür angesetzt ist, wissen alle, dass jetzt beurteilt wird. Damit gilt die Regel, die immer gilt, wenn Beurteilung im Raum steht: Man sagt das Sichere.
Du bist anwesend. Beim blinden Fleck geht es um deine Wirkung, und diese Wirkung entsteht auch in dem Moment, in dem du nach ihr fragst. Wer schon einmal erlebt hat, wie dein Gesicht bei Kritik reagiert, hat die Antwort vorher schon gefiltert.
Dass diese Runden schiefgehen können, ist besser belegt als die Empfehlung, sie abzuhalten. Die T-Gruppen, aus denen das Johari-Fenster stammt, wurden Anfang der Siebziger zum ersten Mal systematisch untersucht. Irvin Yalom und Morton Lieberman begleiteten achtzehn solcher Gruppen und zählten am Ende die Schäden: Sechzehn von hundertsiebzig Teilnehmern trugen dauerhafte psychische Beeinträchtigungen davon, die auf die Gruppe zurückgingen. Am häufigsten passierte das unter einer konfrontativen Leitung, die viel Druck aufbaute und einzelne Personen in den Mittelpunkt stellte.
Das ist die Bauform der klassischen Feedback-Runde. Einer sitzt in der Mitte, die anderen sagen, was sie sehen.
Wie tief dieses Problem sitzt, zeigt sich an einer verwandten Stelle: Der Wunsch nach Harmonie zerstört genau die Verbindung, die er herstellen soll. Wer immer schon weiß, dass es angenehm bleiben soll, bekommt angenehme Antworten. Wie dieser Mechanismus im Führungsalltag funktioniert, steht ausführlich in Harmoniebedürftig als Führungskraft.
Konstruktives Feedback braucht einen kleineren Rahmen, als die meisten Ratgeber empfehlen. Was funktioniert, ist unspektakulär: Du fragst nach einem einzelnen Moment. „Was hast du gestern in den letzten zehn Minuten der Besprechung gesehen” ist beantwortbar, „wie wirke ich auf dich” ist es nie. Warum auch sachlich formulierte Rückmeldungen so oft Abwehr auslösen, steht in Konstruktive Kritik: warum sie scheitert.
Was das Johari-Fenster nicht kann
Das Johari-Fenster ist ein Denkwerkzeug und kein geprüftes Messinstrument. Als Forschungsinstrument ist es empirisch gescheitert. Seine bekannteste Empfehlung, den öffentlichen Bereich zu vergrößern, hat die Ratgeberliteratur bei Luft abgeschrieben und dabei die Bedingung weggelassen, die er daran geknüpft hatte.
Die Validierung ist fehlgeschlagen. Wayne Hensley hat 1983 einhundertsechzig Studierende anhand des Johari-Tests als offen oder verborgen eingestuft und danach ihr Selbstwertgefühl und ihre Kommunikationsangst gemessen. Zwischen den Gruppen fand er keine bedeutsamen Unterschiede. Das Modell sagt also nicht vorher, was es vorhersagen müsste, wenn es misst, was es zu messen behauptet.
Hensleys eigenes Fazit ist differenziert und wird selten mitzitiert. Als Forschungsinstrument hält er es für ungeeignet, als Lehrwerkzeug für brauchbar, sofern man die Einschränkungen benennt. Genau das tue ich hier.
Die Grenze hat Luft selbst benannt. Hensley wirft dem Modell vor, es unterscheide nicht zwischen angemessener und unangemessener Selbstoffenbarung. Der Vorwurf trifft die Anwendung und verfehlt den Urheber. Luft hat für die Arbeit mit dem Fenster eine Liste von Grundsätzen formuliert, und einer davon hält fest, dass erzwungene Bewusstmachung unerwünscht und in aller Regel wirkungslos ist (im Original: „Forced awareness (exposure) is undesirable and usually ineffective“). Ein zweiter hält fest, dass Bedrohung die Wahrnehmung verengt und Vertrauen sie öffnet.
Der erste dieser Grundsätze ist auf dem Weg von 1955 in die Seminarunterlagen verloren gegangen. Sichtbar wird das an der Übung, die heute fast überall mitgeliefert wird.
Die Johari-Adjektive. Der Ablauf ist immer derselbe. Eine Person wählt aus einer Liste von 55 oder 56 Eigenschaftswörtern etwa 5 oder 6 Adjektive für sich aus. Die Gruppe wählt unabhängig davon aus derselben Liste Adjektive für diese Person. Danach werden beide Auswahlen verglichen und die Adjektive in die vier Felder einsortiert. Was beide nennen, ist öffentlich. Was nur die Gruppe nennt, ist der blinde Fleck.
Als Selbsteinschätzung unter Freunden ist das harmlos. Im Team wird daraus eine Runde, in der mehrere Menschen eine einzelne Person beschreiben, meist unter Zeitdruck und immer vor Publikum. Das Modell wird damit mit genau der Methode angewendet, von der sein Erfinder abgeraten hat.
Damit verschiebt sich, was das Fenster dir sagt. Es sagt dir nicht, wie weit du gehen sollst. Es sagt dir, unter welchen Bedingungen überhaupt etwas sichtbar wird, und die erste Bedingung heißt Freiwilligkeit.
Die Frage, was du preisgibst, beantwortet es weiterhin nicht. Deine Sorge um die Abteilungszahlen gehört möglicherweise ins Team, damit alle wissen, worum es geht. Deine Zweifel an einer einzelnen Person gehören nicht dorthin, egal wie ehrlich sie sind. Im Modell ist Schweigen ein Feld, das kleiner werden soll. Im Führungsalltag ist Schweigen manchmal die Rücksicht, die eine Zusammenarbeit trägt. Diesen Unterschied bildet die Vier-Felder-Grafik nicht ab, und wer sie wörtlich nimmt, verwechselt Offenheit mit Rücksichtslosigkeit.
Die Lücke selbst steht auf besserem Grund als das Modell. Eine Forschungsübersicht zur Übereinstimmung von Selbst- und Fremdeinschätzung bei Führungskräften kommt zu dem Schluss, dass diese Übereinstimmung im Schnitt mit Führungswirksamkeit zusammenhängt. Dieselbe Übersicht bremst die naheliegende Vereinfachung sofort wieder ein: Der Zusammenhang verläuft nicht geradlinig, und in bestimmten Situationen führen auch Menschen wirksam, die sich über- oder unterschätzen. Der Gegenstand ist belegt, die saubere Messung bleibt schwierig, und beides gehört zusammen genannt.
Grenzen:
| Situation | Hilft | Hilft nicht |
|---|---|---|
| Du willst verstehen, warum Reaktionen nicht zu deiner Absicht passen | ✓ | |
| Du willst deine Wirkung objektiv messen | ✗ | |
| Du suchst eine Sprache für ein Gespräch über Wahrnehmungsunterschiede | ✓ | |
| Du willst entscheiden, was du im Team teilst und was nicht | ✗ | |
| Du willst einen einzelnen blinden Fleck konkret aufklären | ✓ | |
| Du willst eine Gruppe reihum über eine einzelne Person sprechen lassen | ✗ |
Aus der Praxis: das Muster hinter den Anfragen
Ich schreibe hier bewusst über kein einzelnes Mandat, sondern über die Konstellation, für die ich am häufigsten gerufen werde. Sie läuft so regelmäßig gleich ab, dass sie sich als Muster beschreiben lässt.
Der Auftrag kommt von oben und zielt nach unten. Eine Geschäftsführung beauftragt mich für die Ebene darunter, weil dort Themen feststecken. Nach einigen Wochen sitzt die Geschäftsführung selbst im Coaching, weil ein Teil dieser Themen mit ihr zu tun hat.
Das ist regelmäßig die Überraschung, mit der niemand gerechnet hat.
Was mir in diesen Gesprächen begegnet, sind fast nie die Menschen, die im Unternehmen beschrieben werden. Mir begegnen kluge, zugewandte Leute mit ernsthaftem Interesse an ihren Mitarbeitern. Im Haus kursiert eine andere Beschreibung, härter und oft im Vokabular von Arroganz und Unfairness.
Zwischen beiden liegt kein Missverständnis, das sich im Flurgespräch auflöst. Dort liegt ein Feld, an das die Führungskraft allein nicht herankommt, weil es aus genau dem besteht, was sie an sich nicht wahrnimmt.
Was diese Lücke schließt, ist in meiner Erfahrung nie die offene Frage in die Runde. Es ist ein Gespräch, das ich vorbereite wie kaum etwas sonst: feste Struktur, klare Reihenfolge, und vorher die Zusage an alle, dass hier nichts gegen sie verwendet wird.
Erst unter diesen Bedingungen sagen Mitarbeiter, was sie sehen.
Die Reaktion darauf ist fast immer dieselbe, und sie ist der eigentliche Befund: Überraschung. Nicht darüber, dass die Rückmeldung hart ausfällt, sondern darüber, dass sie nach Jahren im selben Haus zum ersten Mal ankommt.
Der blinde Fleck war die ganze Zeit im Raum, für alle sichtbar. Es hatte nur nie jemand die Bedingungen, ihn auszusprechen. Die Rückseite des eigenen Kopfes braucht einen moderierten Raum, eine Struktur und eine Zusicherung, damit jemand sie beschreibt.
Monday-Morning-Moves: drei Übungen für deinen blinden Fleck
Drei Übungen. Sofort anwendbar. Kein Workshop-Format.
Alle drei folgen Lufts Bedingung: klein, freiwillig, ohne Publikum. Keine davon braucht einen Termin, und keine stellt jemanden vor der Gruppe in die Mitte. Sie trainieren dieselbe Fähigkeit wie die übrigen Bausteine der emotionalen Intelligenz: wahrzunehmen, was zwischen Menschen tatsächlich passiert.
Übung 1: Die Zehn-Minuten-Frage
Nicht in einem Termin, der dafür angesetzt wurde. Du gehst nach einer Besprechung mit einer einzelnen Person den Gang entlang und stellst eine Frage zu einem Ausschnitt, nicht zu dir.
WANN: Direkt nach einer Besprechung, in der etwas angespannt war WAS: Eine Person fragen: „Was hast du in den letzten zehn Minuten da drin gesehen?” WIE LANGE: Zwei Minuten, im Gehen
Übung 2: Die zweite Spalte
Du nimmst ein Blatt und schreibst links auf, wie du dich in einer konkreten Situation der letzten Woche erlebt hast. Die rechte Spalte bleibt leer, und sie bleibt so lange leer, bis jemand anderes sie füllt.
WANN: Freitagnachmittag, wenn die Woche noch abrufbar ist WAS: Eine Situation links beschreiben, rechte Spalte von einer Person ausfüllen lassen, die dabei war WIE LANGE: Zehn Minuten für deine Spalte, ein kurzes Gespräch für die andere
Übung 3: Der wiederholte Satz
Am Ende eines Gesprächs, in dem du etwas Wichtiges gesagt hast, bittest du dein Gegenüber, den Kern in eigenen Worten zurückzugeben. Achte dabei auf den Ton, der in der Wiederholung mitkommt.
WANN: Am Ende eines Vieraugengesprächs WAS: „Sag mir kurz in deinen Worten, was bei dir angekommen ist” WIE LANGE: Eine Minute
Wenn du die zweite Spalte nicht leer lassen willst, bis sich zufällig jemand findet: Ich habe für genau diesen Zweck einen kurzen Selbstcheck gebaut, der eine Außensicht-Spalte mitbringt. Den EQ-Check findest du hier.
Häufige Fragen
Was ist der blinde Fleck im Johari-Fenster?
Der blinde Fleck ist das Feld, das anderen an dir auffällt und dir selbst entgeht. Dazu gehören Verhaltensweisen, Tonfall und Körpersignale, die dir unbewusst sind, während sie im Raum deutlich ankommen. Er ist das einzige der vier Felder, das du nur über eine Rückmeldung von außen verkleinern kannst.
Was sind die Johari-Adjektive?
Die Johari-Adjektive sind eine Liste von Eigenschaftswörtern, aus der eine Person einige für sich auswählt, während Bekannte unabhängig davon dieselbe Liste für sie ausfüllen. Der Vergleich beider Auswahlen ordnet die Begriffe den vier Feldern zu. Je nach Fassung enthält die Liste 55 oder 56 Wörter, und sie ist ein Übungsformat, kein geprüftes Testverfahren.
Ist das Johari-Fenster wissenschaftlich bestätigt?
Nein. Wayne Hensley fand 1983 bei einhundertsechzig Testpersonen keine bedeutsamen Unterschiede zwischen den Gruppen, die das Modell als offen oder verborgen einstuft, womit es als Messinstrument nicht validiert ist. Als Denkwerkzeug für Gespräche über Selbst- und Fremdwahrnehmung bleibt es brauchbar.
Kann man das Johari-Fenster allein anwenden?
Nur zum Teil. Den verborgenen Bereich verkleinerst du durch eine eigene Entscheidung, und der öffentliche Bereich wächst dadurch mit. Der blinde Fleck bleibt allein unerreichbar, weil er aus dem besteht, was deiner eigenen Wahrnehmung entgeht. Dafür brauchst du die Beschreibung einer Person, die dich in der Situation erlebt hat.
Du kommst aus demselben Meeting. Jemand sagt dir wieder, es sei angespannt gewesen, und du bleibst wieder stehen.
Diesmal fragst du nach. Nicht wie du wirkst, sondern was die Person in den letzten zehn Minuten gesehen hat. Sie erzählt dir von deiner Stimme, und du hörst zum ersten Mal etwas über dich, das du selbst nie hättest finden können.
Es gibt einen Teil von dir, der jeden Tag im Raum ist und den nur die anderen kennen. Die einzige Frage ist, ob du ihn erfahren willst.
Du musst deine Rückseite nicht mögen. Du musst nur wissen, dass es sie gibt.
Deine Rückseite kennst du nur über jemanden, der sie sieht.
Der EQ-Check hat genau dafür eine zweite Spalte: Du schätzt dich in zwölf Aussagen selbst ein, und jemand, der dich unter Druck erlebt hat, kreuzt dieselben Aussagen an. Danach liest du die Lücke zwischen beiden Spalten.
EQ-Check mit Außensicht-Spalte holen →Weiterführende Quellen
Luft, Joseph & Ingham, Harrington (1955): The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness — Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development, University of California, Los Angeles — Die Originalquelle. Hier taucht das Modell zum ersten Mal auf, entwickelt für Gruppentrainings, nicht als Persönlichkeitstest.
Luft, Joseph (1961): The Johari Window. A Graphic Model of Awareness in Interpersonal Relations, Human Relations Training News 5(1), S. 6–7 — https://archive.org/details/sim_human-relations-training-news_spring-1961_5_1/page/n5/mode/2up — Lufts eigene Zusammenfassung des Modells, laut Redaktionsnotiz von ihm selbst für das Heft verfasst. Enthält die Liste der Grundsätze mit den hier verwendeten: erzwungene Bewusstmachung ist unerwünscht und meist wirkungslos, Bedrohung verengt die Wahrnehmung, und die verdeckten Felder binden Energie.
Yalom, Irvin D. & Lieberman, Morton A. (1971): A Study of Encounter Group Casualties — Archives of General Psychiatry 25(1), S. 16–30 — https://doi.org/10.1001/archpsyc.1971.01750130018002 — Die erste systematische Untersuchung der Gruppentradition, aus der das Johari-Fenster stammt. 16 von 170 Teilnehmern mit dauerhaften Beeinträchtigungen, höchstes Risiko bei konfrontativer Leitung.
Galinsky, Adam D.; Magee, Joe C.; Inesi, M. Ena & Gruenfeld, Deborah H (2006): Power and Perspectives Not Taken — Psychological Science 17(12), S. 1068–1074 — https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2006.01824.x — Das E-auf-der-Stirn-Experiment. 33 Prozent gegenüber 12 Prozent, n=57.
Schmid Mast, Marianne; Jonas, Klaus & Hall, Judith A. (2009): Give a person power and he or she will show interpersonal sensitivity — Journal of Personality and Social Psychology 97(5), S. 835–850 — https://doi.org/10.1037/a0016234 — Der Gegenbefund. Unter Macht stieg die Genauigkeit im Erkennen fremder Gefühle.
Ebersole, Charles R. et al. (2016): Many Labs 3 — Journal of Experimental Social Psychology 67, S. 68–82 — https://doi.org/10.1016/j.jesp.2015.10.012 — Das Replikationsprojekt, das den Macht-Effekt auf Perspektivübernahme nicht bestätigen konnte. Galinsky, Rucker und Magee antworten im selben Heft, S. 91–92.
Hensley, Wayne E. (1983): An Examination of the Johari Window as a Research Tool and a Theoretical Model — https://eric.ed.gov/?id=ED238039 — Die Validierungsstudie mit 160 Testpersonen. Findet keine bedeutsamen Gruppenunterschiede und benennt die fehlende Unterscheidung zwischen angemessener und unangemessener Selbstoffenbarung.
Fleenor, John W.; Smither, James W.; Atwater, Leanne E.; Braddy, Phillip W. & Sturm, Rachel E. (2010): Self-other rating agreement in leadership: A review — The Leadership Quarterly 21(6), S. 1005–1034 — https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.10.006 — Forschungsübersicht zur Übereinstimmung von Selbst- und Fremdeinschätzung bei Führungskräften. Zeigt, dass die Lücke mit Führungswirksamkeit zusammenhängt, und dass der Zusammenhang komplizierter ist als die Ratgeberliteratur nahelegt.
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Das vollständige System hinter Selbst- und Fremdwahrnehmung steht in Selbstbewusstsein stärken. Und ich schreibe wöchentlich über Führung und Kommunikation auf LinkedIn.
