Change-Kurve: Was sie wirklich misst und welche Frage besser ist
TL;DR
In 30 Sekunden:
- Was die Kurve misst: Wie fähig sich jemand in der neuen Lage fühlt. So steht es im Original von Streich auf der senkrechten Achse, eine Stimmung ist dort nicht eingetragen.
- Woher sie kommt: Von den Sterbephasen nach Kübler-Ross, über Umwege in die Seminarfolie. An Beschäftigten kaum geprüft, und schon bei Trauernden hält das Phasenmodell nicht.
- Was Studien zeigen: Nach schweren Ereignissen bleiben rund zwei von drei Menschen stabil, nur etwa jeder Fünfte folgt der Kurve. In Betriebsstudien zeigt nicht einmal der Durchschnitt ein Tal.
- Die Nebenwirkung: Mit der Kurve im Kopf wird jeder Einwand zur „Phase 2“, und das Team hört auf, Kritik zu äußern.
- Die bessere Frage: Frag nicht, wo jemand auf der Kurve steht. Frag nach Kompetenz, Bedrohung, Fairness und Sinn. Vier Fragen für jedes Einzelgespräch.
Eine Geschäftsführerin kam mit einer sehr festen Haltung zu mir: „So muss das sein“, „So bin ich nun mal, und die Welt muss das akzeptieren.“ Ihr Mitgründer wollte aus dem Unternehmen aussteigen, die Gesellschafterstruktur musste neu geregelt werden. Sie litt darunter, auch wegen alter Konflikte, vor allem aber, weil sie sich verlassen fühlte.
Mit dem Verstand war bei ihr nichts zu erreichen, alles war festgefahren. Also haben wir am Gefühl gearbeitet und gefragt, was es ihr sagen will. Danach konnte sie trauern. Sie sah, wie gut die gemeinsame Zeit gewesen war und wie sehr sie ihren Mitgründer schätzt. Damit fielen auch die Mauern im Kopf, und die beiden einigten sich darauf, den Wechsel gemeinsam zu gestalten.
Nach der Kurve wäre sie ein Fall für „Verneinung“ gewesen: abwarten, bis es vorbeigeht.
Die Change-Kurve kennen viele Führungskräfte aus einem Seminar zum Change Management. Sie hängt an der Wand, wenn eine Umstrukturierung angekündigt wird, und sie verspricht Ordnung: Erst kommt der Schock, dann das Tal, dann geht es wieder aufwärts.
Diese Ordnung hat einen Preis. Wer die Kurve im Kopf hat, sieht im Team leicht Phasen statt Menschen und wartet auf ein Tal, das bei den meisten gar nicht kommt. Studien, die echte Verläufe messen, finden es bei etwa jedem Fünften.
Was ist die Veränderungskurve im Change Management?
Die Change-Kurve ist ein Modell aus dem Change Management dafür, wie Menschen eine tiefgreifende Veränderung erleben. Sie zeigt einen Verlauf in sieben Phasen: erst ein Einbruch, dann ein Tiefpunkt, dann ein Anstieg über das Ausgangsniveau. Auf der senkrechten Achse steht im Original die wahrgenommene eigene Kompetenz, also wie fähig sich jemand in der neuen Lage fühlt.
Sie heißt auch Veränderungskurve, Emotionskurve oder 7-Phasen-Modell, in Seminaren oft Kübler-Ross-Kurve.
Die bekannteste deutsche Fassung stammt von Richard K. Streich. Er entwickelte sie 1988 mit Kollegen für ein Weiterbildungsprogramm. Sein Grundgedanke: Wie gut jemand mit einer Veränderung umgeht, hängt davon ab, wie kompetent er sich selbst darin erlebt.
Diese Achse lohnt einen zweiten Blick. Auf manchen Darstellungen steht dort „Emotion“ oder „Stimmung“, auf anderen gar nichts.
Die Change-Kurve misst, was sich jemand zutraut.
Wenn dir jemand die Kurve zeigt, schau zuerst auf die senkrechte Achse. Steht dort Kompetenz, geht es um Zutrauen und Lernen, und daran kannst du als Führungskraft etwas tun.
Die 7 Phasen der Veränderung nach Streich
Die 7 Phasen der Veränderung sind Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration. Sie beschreiben, wie die wahrgenommene eigene Kompetenz erst fällt, kurz wieder steigt, im Tal der Tränen am tiefsten ist und dann mit jedem Erfolg wächst. Streich hat sie als typischen Verlauf beschrieben, nicht als Pflichtprogramm.
| Phase | Was passiert | Was die Person über sich denkt |
|---|---|---|
| 1. Schock | Die Veränderung ist da, bekannte Abläufe greifen nicht mehr. | „Ich weiß gerade nicht, was ich tun soll.“ |
| 2. Verneinung | Widerstand, das Alte wird verteidigt. Das Zutrauen steigt kurz wieder. | „Das betrifft mich nicht, ich kann das doch.“ |
| 3. Einsicht | Die eigenen Lücken werden sichtbar. Frust, Verunsicherung, Enttäuschung. | „Ich kann das hier noch nicht.“ |
| 4. Akzeptanz | Die neue Lage wird angenommen, mitsamt den eigenen Grenzen. | „Es ist so, und ich fange an.“ |
| 5. Ausprobieren | Erste Versuche in der neuen Lage, Fehler inklusive. Braucht Mut. | „Mal sehen, ob das klappt.“ |
| 6. Erkenntnis | Erfahrungen sammeln sich, Zusammenhänge werden klar. | „Ich verstehe, wie es jetzt läuft.“ |
| 7. Integration | Das Neue wird Alltag. Die Selbstwirksamkeit steigt. | „Ich kann das, und ich kann Veränderung.“ |
Die rechte Spalte ist meine Übersetzung der Phasenbeschreibung in einen Satz, so wie ihn ein Mensch zu sich selbst sagen würde. In Phase 7 steht wörtlich der Begriff, der das Modell mit der Psychologie verbindet: Selbstwirksamkeit, die Überzeugung, eine Aufgabe aus eigener Kraft bewältigen zu können, nach Albert Bandura. Mehr dazu in Selbstwirksamkeitserwartung.
Lies die Tabelle als Beschreibung, nicht als Prüfliste. Ob ein bestimmter Mensch gerade „in Phase 3“ ist, verrät sie dir nicht. Warum, zeigen die Studien weiter unten.
Tal der Tränen: Was im tiefsten Punkt passiert
Das Tal der Tränen ist der Tiefpunkt der Change-Kurve, bei Streich die Phase der Einsicht. Hier merkt jemand, dass seine bisherigen Fähigkeiten in der neuen Lage nicht mehr reichen. Das Tal ist ein Lernmoment und kein Zusammenbruch.
Wer einmal eine neue Software, einen neuen Chef oder eine neue Rolle hatte, kennt die Woche, in der plötzlich alles länger dauerte. Deshalb wirkt das Bild vom Tal so stark.
Eine Übersicht über 15 Veränderungsmodelle aus vielen Fachgebieten fand: Fast alle zeichnen einen solchen Einbruch in der Mitte des Prozesses, die Autoren nannten ihn das „Todestal“ der Veränderung. Ob dieser Einbruch auch gemessen wurde, hat eine Studie von 2025 geprüft, die den Weg der Kurve zurückverfolgt. Ihr Ergebnis: Für das Tal gibt es kaum Messungen. Belegt wird es vor allem durch andere Modelle, die dasselbe zeichnen.
Dass viele Modelle dasselbe zeichnen, beweist das Tal also nicht. Plausibel bleibt der Knick trotzdem dort, wo jemand wirklich umlernen muss: Wer etwas Neues noch nicht kann, ist langsamer als vorher.
Das Tal ist eine Lücke, und eine Lücke kann man verkleinern.
Die Lücke liegt zwischen dem, was jemand konnte, und dem, was die neue Lage verlangt. Gefühle sind dabei durchaus im Spiel, sie zeigen auf diese Lücke: Unsicherheit meldet, was ich noch nicht kann. Angst meldet, was ich verlieren könnte. Ärger meldet, was ich als unfair erlebe. Wer das Gefühl ernst nimmt, findet die Lücke. Wie du Gefühle als Information liest, steht in emotionale Intelligenz.
Was das für dich heißt: Wenn jemand im Team gerade langsamer, gereizter oder unsicherer wirkt, frag zuerst nach der Lücke. „Was dauert gerade länger als früher?“ bringt dich weiter als „Wie geht es dir mit der Veränderung?“
Kommt die Change-Kurve von Kübler-Ross?
Ja, über Umwege. Die Kurve stammt von den fünf Sterbephasen nach Elisabeth Kübler-Ross ab und wanderte über Modelle zu Lebensübergängen in die Unternehmen. Sauber an Beschäftigten geprüft hat sie unterwegs kaum jemand. Und das Phasenmodell selbst lässt sich nicht einmal bei Trauernden halten.
Der Stammbaum der Kurve
Die bisher einzige Studie, die den Weg der Kurve Station für Station nachzeichnet, erschien 2025 im Journal of Organizational Change Management. Logan Holdsworth und Todd Bridgman haben jede Fassung bis zu ihrer Quelle zurückverfolgt.
- 1969: Die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross beschreibt fünf Phasen bei Sterbenden: Nichtwahrhabenwollen, Zorn, Verhandeln, Depression, Zustimmung. Fünf Jahre später schreibt sie selbst, die Phasen verliefen nicht unbedingt der Reihe nach und passten auch auf Trauer, Veränderung und Verlust.
- 1975: Der Psychiater Walter Menninger beschreibt die Stimmung von Freiwilligen im Auslandseinsatz in Phasen und zeichnet sie als Kurve. Kübler-Ross nennt er nicht, die Ähnlichkeit ist aber auffällig.
- 1976: Die Psychologen John Adams, John Hayes und Barrie Hopson übertragen das Modell auf alle Lebensübergänge, mit sieben Phasen. Ihre Begründung war eine Annahme, dass Menschen in jedem Übergang ähnliche Aufgaben bewältigen müssen. Geprüft haben sie diese Annahme nicht.
- Ab 1986: Berater und Handbücher im englischen Sprachraum übernehmen die Kurve für Veränderungen in Unternehmen.
- 1988 bis 1997: Streich baut daraus nach eigener Aussage die deutsche 7-Phasen-Kurve, gedacht als Erweiterung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin.
Die Forscher nennen das Ergebnis eine Bastelei: Teile aus verschiedenen Quellen, zusammengesetzt, weil sie gebraucht wurden, nicht weil sie geprüft waren.
Was Studien zum Phasenmodell der Trauer zeigen
Die bekannteste Prüfung begleitete 233 Trauernde zwei Jahre lang. Nach dem Modell müsste am Anfang Fassungslosigkeit überwiegen. Tat sie nicht: Am häufigsten war von Anfang an die Akzeptanz, das stärkste belastende Gefühl war die Sehnsucht nach dem Verstorbenen. Für das Modell sprach nur, dass die Höhepunkte der einzelnen Gefühle in der vorhergesagten Reihenfolge lagen. Ein Tal gab es im Durchschnitt trotzdem nicht.
Eine Wiederholung mit 614 jungen Erwachsenen fand nur begrenzte Stütze für die Phasen. Wie stark jemand trauerte, hing viel stärker davon ab, ob er dem Verlust einen Sinn geben konnte, als davon, wie lange er zurücklag.
Drei Trauerforscher gehen noch weiter. In einer Warnung an Fachleute im Gesundheitswesen schreiben sie, das Phasenmodell habe keine solide empirische Grundlage, und die Erwartung, Phasen durchlaufen zu müssen, könne denen schaden, die es nicht tun.
Die Change-Kurve stammt aus der Sterbebegleitung. Und schon dort hält das Phasenmodell nicht.
Was das für dich heißt: Wenn jemand im Team nicht „durchs Tal geht“, ist das kein Zeichen von Verdrängung. Es kann schlicht heißen, dass er gut zurechtkommt. Erwarte kein Tal, bevor du nachgefragt hast.
Was Studien über echte Verläufe zeigen
Studien, die Menschen über Monate begleiten, finden mehrere typische Verläufe statt einer Kurve. Nach schweren Ereignissen bleiben rund zwei von drei Menschen weitgehend stabil, etwa jeder Fünfte bricht ein und erholt sich. In den Studien aus Betrieben zeigt nicht einmal der Durchschnitt ein Tal.
Vier Wege statt einer Kurve
Der Psychologe George Bonanno erforscht, wie Menschen auf Verlust und schwere Ereignisse reagieren. Eine Auswertung von 54 Studien, an der er mitgeschrieben hat, fand immer wieder dieselben vier Verläufe.
- Stabil: im Schnitt 66 Prozent, also rund zwei von drei. Kurze Belastung, aber kein Einbruch.
- Erholung: rund 21 Prozent, etwa jeder Fünfte. Das ist der Weg, den die Change-Kurve zeigt: erst runter, dann wieder hoch.
- Anhaltend belastet: rund 11 Prozent. Der Einbruch kommt und bleibt.
- Verzögert: rund 9 Prozent. Erst geht es gut, Monate später kommt der Einbruch.
Die Anteile sind Mittelwerte aus vielen Studien und ergeben deshalb zusammen nicht genau 100. Gemessen wurde nach Verlust, Unfall oder Katastrophe, nicht nach einer Umstrukturierung. Für Veränderungen im Betrieb sind die Zahlen also ein Hinweis auf die Richtung, kein Messwert.
Warum die Kurve trotzdem so überzeugend wirkt, hat Bonanno schon 2004 erklärt. Was die Psychologie über Verlust wusste, stammte vor allem von Menschen, die Hilfe gesucht hatten, also von denen, die eingebrochen waren. Wer stabil blieb, saß nie in einer Praxis und kam in den Modellen kaum vor.
Im Betrieb: jede Veränderung anders
Für Veränderungen am Arbeitsplatz gibt es eine Studie mit einem ungewöhnlichen Aufbau. 321 Beschäftigte einer Organisation erlebten gleichzeitig drei Veränderungen: eine Umstrukturierung, einen Umzug des Arbeitsplatzes und eine neue Technik.
Drei von vier Beschäftigten reagierten auf jede der drei Veränderungen unterschiedlich stark. Nur knapp jeder Vierte war bei allen dreien gleich beunruhigt oder gleich gelassen.
Übersetzt in deinen Alltag: Die Kollegin, die beim Umzug ins Großraumbüro sofort mitzog, kann bei der neuen Software wochenlang hadern. Es gibt nicht „die Veränderungsfreudigen“ und „die Bremser“, es gibt Menschen, die auf verschiedene Veränderungen verschieden reagieren. Veränderungsbereitschaft ist keine feste Eigenschaft, sie hängt von der jeweiligen Veränderung ab.
Nicht einmal der Durchschnitt hat ein Tal
Ein naheliegender Einwand: Jeder reagiert anders, aber rechnet man alle zusammen, müsste im Durchschnitt doch die Kurve herauskommen. Studien, die dieselben Beschäftigten im Betrieb mehrmals befragen, finden das nicht.
Ein Beispiel: In einem Ingenieurbüro wurden 71 Beschäftigte fünf Wochen lang jede Woche befragt, nachdem das Büro auf flexible Arbeitsplätze umgestellt hatte. Im Durchschnitt blieb das Engagement ungefähr gleich, ein Tal gab es nicht. Hinter dem Durchschnitt steckten aber ganz verschiedene Verläufe: Bei manchen stieg das Engagement, bei anderen sank es.
Dasselbe zeigen zwei Studien zu Zusammenschlüssen. In der ersten fusionierten drei finnische Universitäten, 938 Beschäftigte wurden dazu dreimal befragt. In der zweiten ging es um eine internationale Übernahme, dort wurden 346 Beschäftigte dreimal befragt. Beide Befragungen liefen über zwei Jahre, gefragt wurde, wie stark sich die Beschäftigten mit dem neuen, gemeinsamen Unternehmen verbunden fühlen. Die Verbundenheit wuchs in beiden Fällen gleichmäßig. Ein Tal gab es im Durchschnitt auch hier nicht.
Die Change-Kurve ist nicht der Durchschnitt. Sie ist der Weg einer Minderheit.
Was das für dich heißt: Die Kurve darf dich daran erinnern, dass manche Menschen in einer Veränderung einbrechen. Wer das ist, verrät sie dir nicht. Dafür brauchst du eine andere Frage.
Die Nebenwirkung: Jeder Einwand wird zur Phase 2
Die gefährlichste Folge der Change-Kurve ist, dass sie sich nicht mehr widerlegen lässt. Wer sie im Kopf hat, kann jeden Einwand als Verneinung lesen, also als Phase, die vorbeigeht. Berechtigte Kritik am Vorhaben wird so zum Symptom, und Menschen, die das merken, hören auf, sie zu äußern.
Auf diese Folge weist die Studie zum Stammbaum der Kurve ausdrücklich hin. Sie beschreibt zwei Wirkungen.
- Bei der Führungskraft: Ein Einwand muss nicht mehr geprüft werden. „Der ist noch in der Verneinung“ ersetzt die Frage, ob er recht hat. Manche Veränderungen sind schlecht geplant, manche sogar unzulässig, und genau dann ist der Einwand die wichtigste Information im Raum.
- Bei den Mitarbeitenden: Wer die Kurve auch kennt, behält seine Bedenken für sich, weil sie nicht ins Bild passen. Oder er hält die eigene berechtigte Sorge für ein Gefühl, das er wegarbeiten muss. Warum gut gemeinter Zuspruch dann als Kritik ankommt, steht in toxische Positivität.
Mit der Kurve im Kopf wird jeder Einwand zur Phase 2.
Am Ende schweigt das Team, und die Führungskraft glaubt, es sei schon bei der Akzeptanz. Wie du merkst, ob dein Team noch offen spricht, steht in psychologische Sicherheit im Team.
Aus meiner eigenen Sanierungszeit habe ich dazu eine Regel mitgenommen. Wenn aus demselben Bereich immer wieder „geht nicht“ kommt, setz kein weiteres Gespräch an. Geh hin und setz dich ein paar Tage daneben. Was von oben wie eine Ausrede klingt, ist von unten oft ein genauer Lagebericht, etwa über einen Ablauf, der an einem einzigen Menschen hängt. Fünf Gespräche bringen das selten ans Licht, ein paar Tage Danebensitzen oft schon.
Was das für dich heißt: Bevor du einen Einwand als Phase einordnest, prüf ihn wie jeden anderen Hinweis: Was wäre, wenn er stimmt? Und wenn derselbe Einwand immer wiederkommt, ersetz „Warum willst du nicht?“ durch diesen Satz:
„Zeig mir, wie du das machst.“
Die Achsenfrage: vier Fragen statt eines Kurvenpunkts
Die Achsenfrage ist eine Gesprächshaltung für Führungskräfte in Veränderungen. Statt zu fragen, wo jemand auf der Change-Kurve steht, fragst du nach dem, was den Verlauf bestimmt: Kompetenz, Bedrohung, Fairness mit Mitsprache und Sinn. Zu jeder gibt es Studien, die Beschäftigte in echten Veränderungen begleitet haben. An allen vieren kannst du drehen.
Der Name kommt aus Streichs Kurve: Auf der senkrechten Achse steht die Kompetenz, und genau dort setzt die erste Frage an.
Frag nicht, wo jemand auf der Kurve steht. Frag, was auf der Achse fehlt.
| Was du erfragst | Die Frage an die Person | Was du dann drehen kannst |
|---|---|---|
| Kompetenz | „Was konntest du vorher, das du hier noch nicht kannst?“ | Lernzeit, ein erster kleiner Erfolg, jemand zum Abschauen |
| Bedrohung | „Was droht dir diese Veränderung zu nehmen?“ | Klar sagen, was bleibt und was nicht |
| Fairness | „Kannst du nachvollziehen, wie das entschieden wurde, und wo kannst du mitreden?“ | Das Verfahren offenlegen, die Gründe nennen, Mitsprache bei der Umsetzung geben |
| Sinn | „Wofür ergibt das für dich Sinn, und wofür nicht?“ | Den Zusammenhang erklären, ohne ihn zu verkaufen |
Warum gerade diese vier
Eine Übersicht über 79 Studien aus sechzig Jahren sortiert, was die Reaktionen auf Veränderungen bestimmt: die Person, das Umfeld, der Ablauf, der erwartete Nutzen oder Schaden und der Inhalt. Eine Phase der Person kommt darin nicht vor. Die vier Fragen sind meine Auswahl daraus: das, was du im Einzelgespräch erfragen und beeinflussen kannst.
- Kompetenz ist die Achse der Kurve selbst. Woraus sie wächst, hat Albert Bandura beschrieben, daran setzt du weiter unten an.
- Bedrohung und Fairness: In einer Fusion und einer Übernahme (938 und 346 Beschäftigte, zwei Jahre, dreimal befragt) wuchs die Verbundenheit mit dem neuen Unternehmen umso stärker, je fairer das Vorgehen erlebt wurde und je weniger sich die Beschäftigten bedroht fühlten. Wie sich Bedrohung aufschaukelt, zeigt eine weitere Fusionsstudie mit 623 Beschäftigten: Wer die Fusion als Bedrohung bewertete, verlor Engagement, und wer weniger engagiert war, sah in der nächsten Befragung mehr Bedrohung.
- Mitsprache gehört zur Fairness. In einer Studie von 1948 in einer amerikanischen Kleiderfabrik, an der Kurt Lewin beteiligt war, gelang die Umstellung eher, wenn die Betroffenen sie mitgestalten konnten.
- Sinn: Im Ingenieurbüro starteten die mit höherem Engagement, die der Umstellung von Anfang an einen Sinn abgewinnen konnten. Und bei Trauernden sagte die Sinnfindung den Verlauf stärker voraus als die Zeit.
Die Achsenfrage im Gespräch
So kann das in einem Einzelgespräch klingen, eine Woche nach der Ankündigung einer neuen Teamstruktur:
Du: „Was konntest du vorher, das du hier noch nicht kannst?“ Mitarbeiterin: „Ich wusste immer, wen ich bei einem Problem anrufe. Jetzt weiß ich nicht mal, wer für meine Kunden zuständig ist.“ Du: „Und was droht dir dabei verloren zu gehen?“ Mitarbeiterin: „Ehrlich gesagt mein Ruf. Ich war die, die alles schnell lösen konnte.“
Mit „Wie geht es dir mit der Veränderung?“ hättest du wahrscheinlich „Geht so“ gehört. Jetzt weißt du zwei Dinge: Ihr fehlt eine Liste von Ansprechpartnern, und sie fürchtet um ihr Bild als die Schnelle. Beides kannst du angehen. Die Liste schaffst du in einer Stunde, das Bild braucht Wochen.
Was das für dich heißt: Nimm in dein nächstes Einzelgespräch genau eine der vier Fragen mit. Wie du so fragst, dass die Antwort mehr als „Geht so“ ist, steht in Fragetechniken. Und wie du dann zuhörst, ohne gleich eine Lösung anzubieten, in aktives Zuhören für Führungskräfte.
Frag, was fehlt. Nicht, in welcher Phase jemand ist.
Im Atomic Insights Newsletter bekommst du jeden Montag einen Impuls dazu, wie du Menschen durch Veränderungen führst, ohne sie in Phasen zu sortieren. Mit einer Frage, die du in der Woche gleich ausprobieren kannst. Drei Minuten Lesezeit.
Newsletter abonnieren →Was du als Führungskraft in der Veränderung tun kannst
Als Führungskraft kannst du in einer Veränderung an vier Stellen drehen: Lernzeit für die Kompetenz, Klarheit über das, was bleibt, gegen die Bedrohung, ein offenes Verfahren mit Mitsprache für die Fairness und ein ehrlicher Zusammenhang für den Sinn.
Kompetenz: den ersten Erfolg früh möglich machen
Selbstwirksamkeit wächst am stärksten durch eigene Erfolge, das ist die erste der vier Quellen nach Bandura. Für eine Veränderung heißt das: Gib jedem eine erste Aufgabe in der neuen Lage, die er in ein, zwei Tagen schaffen kann.
Die zweite Quelle ist das Vorbild. Wer sieht, wie ein Kollege mit ähnlichen Voraussetzungen das Neue schafft, traut es sich eher selbst zu.
Bedrohung: sagen, was bleibt
Lange Unsicherheit kann schwerer wiegen als eine klare schlechte Nachricht. Was eine lange Phase der Unsicherheit mit einem Team macht, von der Mehrarbeit aus Angst bis zum steigenden Krankenstand, steht in Umstrukturierung: Was sie mit denen macht, die bleiben.
Du kannst nicht alles zusagen. Aber du kannst klar trennen:
„Das bleibt sicher. Das ist noch offen. Bis Ende des Monats wissen wir mehr.“
Achte dabei auf eine leise Form der Bedrohung. Wer einen Ablauf als Einziger beherrscht, verliert in einer Veränderung oft mehr als eine Gewohnheit: seine Unentbehrlichkeit. Solche Menschen erklären ihr Wissen selten freiwillig. Sag ihnen ausdrücklich, welche Rolle sie im Neuen haben, bevor du sie bittest, das Alte offenzulegen.
Fairness: das Verfahren offenlegen und mitreden lassen
Menschen akzeptieren Entscheidungen, die ihnen nicht gefallen, eher, wenn sie nachvollziehen können, wie sie zustande kamen. Wer hat entschieden, auf welcher Grundlage, und wo durfte jemand mitreden?
Wenn du selbst nicht mitentschieden hast, sag das. Erklär, was du weißt, und was du nicht weißt. Welche vier Fragen sich die Bleibenden nach einer Umstrukturierung stellen, steht in den vier Fairnessfragen der Bleibenden.
Ob verändert wird, steht oft fest. Wie, ist oft noch offen. Lass dein Team bei der Umsetzung mitentscheiden: welche Abläufe zuerst umgestellt werden, wer was zuerst lernt, was im ersten Monat noch nach altem Muster laufen darf.
Sinn: erklären, ohne zu verkaufen
Sinn entsteht nicht durch eine Folie mit der Vision. Er entsteht, wenn jemand für sich eine Antwort findet auf die Frage: Wofür ist das gut, und was hat das mit mir zu tun?
Deine Aufgabe ist, den Zusammenhang offen zu legen, inklusive der Teile, die auch du nicht gut findest. Ein Team merkt, wenn ihm eine Veränderung verkauft wird.
Der Unterschied ist größer, als er klingt. Eine Phase ist ein Etikett: „Phase 3“. Daraus folgt nichts außer Abwarten. Was fehlt, ist eine Aufgabe: eine Stunde Lernzeit, ein klares „Das bleibt“, ein Platz am Tisch bei der Umsetzung, ein Zusammenhang, der Sinn ergibt. Das kannst du morgen tun, und du siehst an der Reaktion, ob du richtig lagst. Beim Etikett siehst du das nie.
Eine Phase kannst du nur feststellen. Was jemandem fehlt, kannst du ihm geben.
Und deine eigene Kurve
Du führst eine Veränderung, die dich auch selbst verändert. Deine eigene Kompetenz-Achse wackelt, während das Team auf dich schaut.
Die Achsenfrage funktioniert auch bei dir selbst: Was kann ich hier noch nicht, und was droht mir verloren zu gehen? Wenn dabei starke Gefühle hochkommen, helfen die vier Hebel aus Emotionsregulation. Wie du deine Selbstwirksamkeit gezielt aufbaust, steht in meinem Buch Selbstbewusstsein stärken.
Wenn du eine Umstrukturierung führst und dabei Begleitung willst, für dich oder für deine Führungsrunde, findest du das Angebot unter Führen in der Restrukturierung.
Grenzen der Achsenfrage:
| Situation | Hilft die Achsenfrage? | Was stattdessen |
|---|---|---|
| Neue Struktur, neue Software, neue Rolle | ✓ | |
| Jemand wirkt langsamer oder gereizt, ohne zu sagen, warum | ✓ | |
| Die Entscheidung über Stellen ist noch offen, du darfst nichts sagen | teilweise | Ehrlich sagen, was du nicht sagen darfst, und bis wann |
| Jemand zieht sich über Wochen ganz zurück | Anzeichen von innerer Kündigung ernst nehmen, Gespräch über das Verhältnis zur Arbeit | |
| Anzeichen von Erschöpfung oder Depression | Professionelle Hilfe ansprechen, zum Beispiel Betriebsarzt oder externe Mitarbeiterberatung. Zum Hintergrund: Selbstwirksamkeit und Burnout | |
| Das ganze Team ist gereizt | teilweise | Erst den Stand im Team klären, siehe schlechte Stimmung im Team |
Was ich in der Sanierung über Verläufe gelernt habe
Einen der vier Verläufe kenne ich von innen, und es ist nicht das Tal. In meiner Sanierungszeit war ich einer der Tragenden. Nach der Kurve war ich schnell durch: kein Schock, keine Verneinung, volle Leistung, Monat für Monat. Auf dem Papier war ich der Integrierte.
Gefragt hat mich keiner. Es gab ja nichts zu sehen. Dann bin ich eines Abends im Büro zusammengebrochen und war kurz danach draußen.
Das ist der Verlauf, den die Forschung „verzögert“ nennt: erst stabil, dann der Einbruch. Die Kurve hat dafür keinen Platz, deshalb hat ihn niemand kommen sehen. Seitdem frage ich gerade die, die am besten funktionieren:
„Was trägst du gerade, das niemand sieht?“
Change-Management-Modelle im Vergleich: Change-Kurve, Lewin und Kotter
Die Change-Kurve beschreibt, wie ein Mensch eine Veränderung erlebt. Das 3-Phasen-Modell von Lewin und das 8-Stufen-Modell von Kotter beschreiben, wie eine Organisation einen Veränderungsprozess plant und umsetzt. Für das Gespräch mit einem einzelnen Menschen taugt keines der drei, dafür gibt es die Achsenfrage.
| Modell | Worum es geht | Phasen | Wofür du es nutzt |
|---|---|---|---|
| Change-Kurve nach Streich | Erleben eines Menschen | 7: Schock bis Integration | Dir selbst erklären, warum Veränderung Zeit braucht |
| 3-Phasen-Modell nach Lewin | Ablauf in der Organisation | 3: Auftauen, Verändern, Einfrieren | Grobe Gliederung eines Vorhabens |
| 8-Stufen-Modell nach Kotter | Steuerung eines Veränderungsprojekts | 8: von Dringlichkeit bis Verankerung | Checkliste für Projektleitung und Kommunikation |
Seinen Namen hat das 3-Phasen-Modell vom Sozialpsychologen Kurt Lewin, der als Wegbereiter der Organisationsentwicklung gilt. Eine Auswertung seiner Originaltexte kommt allerdings zu dem Schluss, dass Lewin selbst ein solches Drei-Schritte-Modell nie entwickelt hat, es nahm erst nach seinem Tod Form an.
Darin steckt eine Pointe. Streich hat seine Kurve als Erweiterung genau dieses Lewin-Modells entworfen, also eines Modells, das Lewin so nie gebaut hat. Was aus Lewins Umfeld tatsächlich belegt ist, ist der Befund aus der Kleiderfabrik: Wer mitgestaltet, zieht eher mit.
Die acht Stufen von John Kotter beginnen mit dem Gefühl der Dringlichkeit und enden damit, die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern. Sie sagen dir, was du als Projekt tun sollst, aber nicht, was im einzelnen Menschen vorgeht.
Was das für dich heißt: Für den Projektplan eines Veränderungsprozesses nimmst du Kotter oder eine einfache Gliederung nach Lewin. Für das Gespräch mit dem Menschen nimmst du die Achsenfrage.
Monday-Morning-Moves
Drei Übungen für die nächste Veränderung in deinem Team. Keine braucht einen Workshop.
Übung 1: Die Achse beschriften
Du sitzt am Schreibtisch, vor dir ein leeres Blatt. Du zeichnest ein Kreuz aus zwei Linien und schreibst an die senkrechte: „Was ich mir zutraue“. Dann trägst du ein, wo du selbst bei der aktuellen Veränderung stehst, und schreibst daneben einen Satz: Was kann ich hier noch nicht?
WANN: Montagmorgen, bevor du die erste Mail zur Veränderung öffnest
WAS: Die eigene Kompetenz-Lücke in einem Satz aufschreiben
WIE LANGE: 5 Minuten
Übung 2: Eine Frage, ein Gespräch
Du hast diese Woche ein Einzelgespräch, das ohnehin im Kalender steht. Du öffnest den Termin und schreibst in die Notiz genau eine der vier Fragen, am besten die zur Kompetenz. Im Gespräch stellst du sie, wenn das Organisatorische durch ist, und dann hörst du zu, bis die Antwort fertig ist.
WANN: Im nächsten Einzelgespräch dieser Woche
WAS: Eine Achsenfrage stellen und die Antwort ohne Lösungsvorschlag stehen lassen
WIE LANGE: 10 Minuten im Gespräch
Übung 3: Was bleibt, auf eine Karte
Du nimmst eine Karteikarte und teilst sie mit einem Strich. Links schreibst du, was bei der Veränderung für dein Team sicher bleibt, rechts, was noch offen ist und bis wann ihr es wisst. Die Karte nimmst du ins nächste Teammeeting mit und liest beide Seiten vor.
WANN: Vor dem nächsten Teammeeting nach einer Ankündigung
WAS: Sicher und offen auf einer Karte trennen und vorlesen
WIE LANGE: 15 Minuten Vorbereitung, 3 Minuten im Meeting
Jede Woche ein Impuls, wie du ein Team durch Veränderung führst, mit einer Frage statt einer Kurve. Montags, drei Minuten.
Jeden Montag einen Impuls →Häufige Fragen zur Change-Kurve
Was ist das Tal der Tränen?
Das Tal der Tränen ist der Tiefpunkt der Change-Kurve. Bei Streich ist es die Phase der Einsicht: Jemand merkt, dass seine bisherigen Fähigkeiten in der neuen Lage nicht reichen, Unsicherheit und Frust steigen. Fast alle Veränderungsmodelle zeichnen dieses Tal, gemessen wurde es kaum. Dass jeder Mensch durch ein solches Tal muss, zeigen Studien zu echten Verläufen dagegen nicht.
Ist die Change-Kurve wissenschaftlich belegt?
Kaum. Eine Studie von 2025, die die Herkunft der Kurve nachzeichnet, fand wenig hochwertige Forschung, die sie bestätigt. Studien, die Menschen über Monate begleiten, finden mehrere typische Verläufe: Nach schweren Ereignissen bleiben rund zwei von drei Menschen stabil, etwa jeder Fünfte verläuft wie die Kurve. In den Studien aus Betrieben zeigt nicht einmal der Durchschnitt ein Tal.
Wie lange dauert die Change-Kurve?
Dafür gibt es keine feste Zeit, und nicht jeder erlebt überhaupt einen Knick. Bei einer neuen Software kann es um Tage oder Wochen gehen, bei einer Umstrukturierung um Monate. In einer Fusion und einer Übernahme wuchs die Verbundenheit mit dem neuen Unternehmen über zwei Jahre gleichmäßig. Wie schnell es dort ging, hing an erlebter Fairness und Bedrohung.
Was sind die 5 Phasen nach Kübler-Ross?
Elisabeth Kübler-Ross beschrieb 1969 fünf Phasen bei sterbenden Menschen: Nichtwahrhabenwollen, Zorn, Verhandeln, Depression und Zustimmung. Das Modell wurde später auf Trauernde, auf Lebensübergänge und schließlich auf Veränderungen im Beruf übertragen. Die Change-Kurve mit sieben Phasen ist ein Nachfahre davon. Für Trauernde hält das Phasenmodell in Studien nur begrenzt.
Was ist der Unterschied zwischen Change-Kurve und dem 3-Phasen-Modell von Lewin?
Die Change-Kurve beschreibt, wie ein einzelner Mensch eine Veränderung erlebt, in sieben Phasen von Schock bis Integration. Das 3-Phasen-Modell beschreibt den Ablauf in einer Organisation: Auftauen, Verändern, Einfrieren. Das 3-Phasen-Modell hilft bei der Gliederung eines Vorhabens. Für das Gespräch mit einem einzelnen Menschen taugt keines von beiden, dafür sind die vier Fragen der Achsenfrage gedacht. Übrigens: Lewin selbst hat das 3-Phasen-Modell so nie entwickelt.
Ist die Veränderungskurve noch relevant?
Als Bild ja, als Prognose nein. Die Kurve gibt dir Wörter für das, was du in einem Veränderungsprozess siehst, und ihre Achse erinnert dich daran, dass es um Zutrauen und Können geht. Wer wann einbricht, verrät sie dir aber nicht, und in Betriebsstudien zeigt nicht einmal der Durchschnitt ein Tal. Für das einzelne Gespräch brauchst du eine Frage, keinen Kurvenpunkt.
Wie gehe ich als Führungskraft mit Widerstand gegen Veränderung um?
Prüf den Einwand zuerst wie jeden anderen Hinweis, statt ihn als Phase abzuhaken: Was wäre, wenn er stimmt? Dann frag, was hinter dem Widerstand steht. Die Achsenfrage hilft dabei: Fehlt jemandem Kompetenz in der neuen Lage, fühlt er sich bedroht, erlebt er das Verfahren als unfair, oder sieht er keinen Sinn? Jede Antwort führt zu einem anderen Hebel, den du in der Hand hast.
Bei der Geschäftsführerin vom Anfang kam die Bewegung erst, als wir das Gefühl gefragt haben, was es ihr sagen will. Das war der Umweg. Heute würde ich die Frage dahinter an den Anfang stellen: „Was droht dir diese Veränderung zu nehmen?“ Ihre Antwort kenne ich: Sie fühlte sich verlassen. Mit einer Phase hätte ich das nie gefunden.
Die Kurve an der Wand wird bleiben, sie ist ein eingängiges Bild. Vor dir sitzt aber ein Mensch, und der hat seinen eigenen Verlauf.
Frag nicht, wo jemand auf der Kurve steht. Frag, was auf der Achse fehlt.
Weiterführende Quellen
Holdsworth & Bridgman (2025): From coping with dying to coping with organizational change: the bricolage of the change curve’s evolution. Journal of Organizational Change Management 38(8), 254–269. doi.org/10.1108/jocm-05-2025-0479. Ideengeschichte der Change-Kurve von Kübler-Ross über Menninger, Adams, Hayes & Hopson und Bridges bis in die Beratungsliteratur: wenig hochwertige Forschung, die die Kurve bestätigt; Warnung, dass das Modell Widerstand unwiderlegbar macht.
Oreg, Vakola & Armenakis (2011): Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. Journal of Applied Behavioral Science 47(4), 461–524. doi.org/10.1177/0021886310396550. 79 Studien von 1948 bis 2007: Reaktionen hängen an Merkmalen der Person, dem Umfeld, dem Ablauf der Veränderung, dem erwarteten Nutzen oder Schaden und ihrem Inhalt.
Coch & French (1948): Overcoming Resistance to Change. Human Relations 1(4), 512–532. doi.org/10.1177/001872674800100408. Klassiker aus Lewins Umfeld: Umstellungen gelingen eher, wenn die Betroffenen sie mitgestalten.
Galatzer-Levy, Huang & Bonanno (2018): Trajectories of resilience and dysfunction following potential trauma: A review and statistical evaluation. Clinical Psychology Review 63, 41–55. doi.org/10.1016/j.cpr.2018.05.008. 54 Studien: Stabilität ist der häufigste Verlauf nach potenziell traumatischen Ereignissen (im Mittel 65,7 %), gefolgt von Erholung (20,8 %), anhaltender Belastung (10,6 %) und verzögertem Einbruch (8,9 %).
Bareil, Savoie & Meunier (2007): Patterns of Discomfort with Organizational Change. Journal of Change Management 7(1), 13–24. doi.org/10.1080/14697010701232025. 321 Beschäftigte, drei gleichzeitige Veränderungen: 77 % reagieren je Veränderung unterschiedlich, 23 % gleich.
Edwards, Lipponen, Edwards & Hakonen (2017): Trajectories and antecedents of integration in mergers and acquisitions: A comparison of two longitudinal studies. Human Relations 70(10), 1258–1290. doi.org/10.1177/0018726716686169. Eine Fusion (drei finnische Universitäten) und eine internationale Übernahme, je drei Befragungen über zwei Jahre: Die Identifikation steigt gleichmäßig, getragen von wachsender Fairness und sinkender Bedrohung.
Kaltiainen, Lipponen, Fugate & Vakola (2019): Spiraling work engagement and change appraisals: A three-wave longitudinal study during organizational change. Journal of Occupational Health Psychology 25(4), 244–258. doi.org/10.1037/ocp0000163. Fusion, 623 Beschäftigte: Bedrohungserleben und Engagement schaukeln sich gegenseitig auf.
van den Heuvel, Demerouti, Bakker, Hetland & Schaufeli (2020): How do Employees Adapt to Organizational Change? The Role of Meaning-making and Work Engagement. The Spanish Journal of Psychology 23, e56. doi.org/10.1017/sjp.2020.55. 71 Beschäftigte, fünf Wochen wöchentlich: im Mittel kein Verlauf, aber deutlich verschiedene Einzelverläufe; Sinnfindung zu Beginn hängt mit höherem Engagement zusammen.
Maciejewski, Zhang, Block & Prigerson (2007): An Empirical Examination of the Stage Theory of Grief. JAMA 297(7), 716–723. doi.org/10.1001/jama.297.7.716. 233 Trauernde über zwei Jahre: Akzeptanz ist von Beginn an das häufigste Erleben; die Höhepunkte der fünf Indikatoren liegen aber in der vom Modell vorhergesagten Reihenfolge.
Holland & Neimeyer (2010): An Examination of Stage Theory of Grief among Individuals Bereaved by Natural and Violent Causes: A Meaning-Oriented Contribution. OMEGA 61(2), 103–120. doi.org/10.2190/om.61.2.b. 614 junge Erwachsene: begrenzte Stütze für die Phasen; Sinnfindung sagt die Trauer stärker voraus als die Zeit.
Stroebe, Schut & Boerner (2017): Cautioning Health-Care Professionals: Bereaved Persons Are Misguided Through the Stages of Grief. OMEGA 74(4), 455–473. doi.org/10.1177/0030222817691870. Übersicht: keine solide empirische Grundlage für das Phasenmodell, mögliche Schäden durch die Erwartung, Phasen durchlaufen zu müssen.
Bonanno (2004): Loss, Trauma, and Human Resilience. American Psychologist 59(1), 20–28. doi.org/10.1037/0003-066x.59.1.20. Resilienz ist ein eigener Verlauf und häufiger als angenommen; frühere Modelle stützten sich vor allem auf Menschen, die Hilfe suchten.
Elrod & Tippett (2002): The „death valley“ of change. Journal of Organizational Change Management 15(3), 273–291. doi.org/10.1108/09534810210429309. Vergleich vieler Veränderungsmodelle: Die meisten beschreiben einen Einbruch der Fähigkeiten in der Mitte des Prozesses.
Cummings, Bridgman & Brown (2016): Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management. Human Relations 69(1), 33–60. doi.org/10.1177/0018726715577707. Quellenvergleich: Lewin hat das Drei-Schritte-Modell nie selbst entwickelt.
Streich (1997): Veränderungsprozeßmanagement. In: Reiß, von Rosenstiel & Lanz (Hrsg.), Change Management. Schäffer-Poeschel, S. 237–254. Zusammenfassung: Wikipedia, 7-Phasen-Modell. Die bekannteste deutsche Fassung der Change-Kurve, mit der wahrgenommenen Kompetenz als Achse.
Adams, Hayes & Hopson (1976): Transition: Understanding and Managing Personal Change. Martin Robertson, London. Überblick: Open University. Überträgt das Phasenmodell von Kübler-Ross auf alle Lebensübergänge, sieben Phasen; Vorlage für Streich.
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