Angebot · Führung im Umbau

Führen durch Restrukturierung

Eine Restrukturierung scheitert selten an der Zahl. Sie scheitert an den Menschen, die bleiben sollen. Von 2010 bis Mitte 2015 war ich in der Unternehmenssanierung, überwiegend operativ als Sanierungsmanager in zwei Unternehmen. Eines wurde gerettet, eines nicht. Heute begleite ich Führungskräfte durch genau diese Monate: wenn die Entscheidung gefallen ist und jemand sie im Alltag tragen muss.

Säule Führung
Diagnose

Woran eine Restrukturierung im Alltag kippt

Drei Muster, die ich aus der Sanierung kenne und heute in Führungsteams wiedersehe. Keines davon steht im Restrukturierungsplan.

„Wir sind zu wenige, die das tragen"

Eine Sanierung tragen wenige. Eine Handvoll Leute zieht, der Rest wartet ab. Die Wenigen arbeiten an der Kapazitätsgrenze, erst Wochen, dann Monate. In meiner eigenen Sanierungszeit haben wir zu fünft begonnen, und einer nach dem anderen ist weggebrochen. Gleichzeitig steigt der Krankenstand im ganzen Haus, und die Unsicherheit treibt ihn mit. Eine finnische Langzeitstudie mit über 22.000 Beschäftigten, die ihren Job behalten hatten, fand genau das: Nach einem großen Stellenabbau stieg ihr Krankenstand (Vahtera et al. 2004).

„Die Guten haben schon gekündigt"

Wer gut ist, hat Optionen. Werden die Leistungsträger nicht früh eingebunden, gehen sie zuerst. Dann bleibst du mit denen zurück, die nicht gehen können oder nicht wollen, und baust die Zukunft mit ihnen. Die Forschung sieht dasselbe Muster von außen: Nach einem Stellenabbau steigt die freiwillige Fluktuation. Gebremst wird sie dort, wo Mitarbeitende eingebunden werden und das Verfahren als fair erleben (Trevor & Nyberg 2008).

„Die bremsen doch nur"

Widerstand kommt vor allem von denen, die es sich bequem eingerichtet hatten, und aus Silos, die niemand aufbrechen will. Silos müssen in einer Sanierung aufgebrochen werden, sonst arbeitet jeder Bereich weiter für sich, während das Ganze kippt. Aber nicht jedes „geht nicht“ ist Widerstand. Manches ist ein präziser Lagebericht von unten. Hingehen und zuschauen, wie dort gearbeitet wird, klärt dann mehr als das fünfte Gespräch.

Definition

Was Führen durch Restrukturierung hier meint

Nicht die Strategie, nicht die Zahl, nicht das Recht. Die Strecke zwischen der Entscheidung und dem Tag, an dem das Unternehmen wieder arbeitet.

Führen durch Restrukturierung heißt, die Menschen, die bleiben, so durch den Umbau zu führen, dass die Guten bleiben wollen.

Jede Restrukturierung bricht etwas, das in keinem Vertrag steht. Die Organisationspsychologin Denise Rousseau nennt es den psychologischen Vertrag: die unausgesprochenen Erwartungen, was man für Einsatz und Loyalität zurückbekommt. Wenn Stellen wegfallen, lesen die Bleibenden diesen Vertrag neu. Sie schauen genau hin, wie mit den Gehenden umgegangen wird, und schließen daraus, was ihnen selbst blüht.

Ich habe das lange nicht gesehen. Ich kam aus den Zahlen: Prozesse, Margen, Kennzahlen. Dann erlebte ich, wie ein Mentor ein halbes Jahr lang mit dem gesamten Führungsteam eines Sanierungsunternehmens arbeitete. Danach war für mich klar: Unternehmen sind keine Zahlen. Unternehmen sind Menschen, und es zählt, wie gut sie innerlich unterwegs sind.

Das ist keine weiche Beobachtung. Arbeitsplatzunsicherheit schadet nachweislich der Bindung an das Unternehmen, der Arbeitszufriedenheit und der Gesundheit (Sverke, Hellgren & Näswall 2002, eine Metaanalyse). Mit einer Mitarbeiterversammlung ist das nicht erledigt. Es entscheidet sich in hundert Gesprächen der Führungskräfte in der Mitte. Dort setze ich an.

Bausteine

Was ich in einer Restrukturierung mache

Drei Bausteine, einzeln buchbar. Sie kommen aus dem, was Unternehmen heute schon bei mir anfragen, nicht aus einem Katalog.

01

Führungskräfte einschätzen und auf neue Aufgaben vorbereiten

Nach dem Umbau sitzen Menschen in neuen Rollen, oft mit mehr Verantwortung und weniger Leuten. Ich führe Gespräche mit der Führungskraft und gebe der Geschäftsführung eine Einschätzung: Wo steht die Person, was braucht sie für die neue Aufgabe, wo liegt das Risiko. Die Person weiß vorher, dass die Geschäftsführung das Ergebnis bekommt. Entscheiden tut die Geschäftsführung, nicht ich. Danach bereite ich die Führungskraft auf die neue Aufgabe vor, wenn das Unternehmen es möchte.

02

Bestehende Führungskräfte durch den Umbau begleiten

Die Mitte trägt die Restrukturierung. Sie muss Entscheidungen vertreten, die sie nicht getroffen hat, vor einem Team, das verunsichert ist, und mit Leuten, die bremsen. Im 1:1 arbeiten wir an den konkreten Fällen: der Mitarbeiter, der blockiert. Die Leistungsträgerin, die gerade innerlich kündigt. Das Team, das nach der Ankündigung schweigt. Das Kündigungsgespräch, das nächste Woche ansteht.

03

Neu beförderte Führungskräfte schulen

Eine Restrukturierung macht aus Kollegen über Nacht Vorgesetzte. Wer aus dem Team heraus befördert wird, bringt Nähe mit, und genau die wird zur Falle: Das Team kommt weiter mit allem, die alten Aufgaben bleiben hängen, jede Grenze fühlt sich wie Verrat an. Im Training lernen neu Beförderte die Führungsinstrumente, die ihnen niemand erklärt hat, an ihren eigenen Fällen.

**Was ich nicht mache:** Ich treffe keine Personalentscheidungen und berate nicht zu Arbeitsrecht, Sozialplan oder Finanzierung. Das gehört zur Geschäftsführung und zu ihren Anwälten und Beratern. Ich arbeite an den Menschen, die diese Entscheidungen umsetzen und aushalten müssen.

Häufige Fragen

Fragen von Geschäftsführung und HR

Was kostet die Begleitung in einer Restrukturierung?

Die Bausteine sind einzeln buchbar. Eine Sitzung, etwa ein Sparring für Geschäftsführung oder HR, kostet 300 € netto. Die Einschätzung einer Führungskraft mit zwei Gesprächen und schriftlicher Rückmeldung an die Geschäftsführung kostet 1.200 € netto. Die Begleitung einer Führungskraft über zehn Sitzungen kostet 2.500 € netto. Ein Trainingstag für neu beförderte Führungskräfte (sechs Stunden, bis zwölf Personen) kostet 2.475 € netto. Wenn alles gleichzeitig passiert, gibt es ein Begleitpaket über drei Monate für 5.900 € netto.

Was ist der psychologische Vertrag?

Der psychologische Vertrag ist die Summe der unausgesprochenen Erwartungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen: was man für Einsatz und Loyalität zurückbekommt. Der Begriff geht auf die Organisationspsychologin Denise Rousseau zurück. In einer Restrukturierung wird er gebrochen, auch wenn kein Arbeitsvertrag angetastet wird. Deshalb reagieren selbst die, deren Stelle sicher ist.

Triffst du Personalentscheidungen oder empfiehlst du Kündigungen?

Nein. Ich gebe auf Wunsch eine Einschätzung zu einer Führungskraft, entscheiden tut die Geschäftsführung. Arbeitsrecht, Sozialplan und Finanzierung gehören ebenfalls nicht zu meinem Auftrag. Dafür gibt es Anwälte und Restrukturierungsberater. Ich arbeite an den Menschen, die mit diesen Entscheidungen führen müssen.

Was passiert mit dem, was Führungskräfte dir im Coaching erzählen?

Aus einem Coaching berichte ich nichts an die Geschäftsführung. Die Einschätzung einer Führungskraft ist ein eigener Auftrag, und die Person weiß vorher, dass das Ergebnis an die Geschäftsführung geht. Arbeite ich zusätzlich für das Unternehmen als Ganzes, spreche ich dort über Muster, nie über Personen. Das kläre ich vor Beginn mit allen Beteiligten.

Wann sollten wir dich holen, vor oder nach der Ankündigung?

Viele melden sich, wenn es schon brennt: eine Führungskraft in neuer Rolle, die nicht ankommt, ein Team, das nach der Ankündigung nicht mehr mitzieht. Das ist nicht zu spät. Früher ist trotzdem leichter, weil die Leistungsträger dann noch da sind und eingebunden werden können, bevor sie sich anderswo umsehen.

Was ist der Unterschied zu einer Change-Management-Beratung?

Change-Management-Beratungen arbeiten an Strukturen, Prozessen und Kommunikationsplänen für die ganze Organisation. Ich arbeite mit den einzelnen Führungskräften, die den Umbau im Alltag tragen, und mit denen, die neu in eine Führungsrolle kommen. Dazu kommt, dass ich selbst saniert habe: von 2010 bis Mitte 2015, in zwei Unternehmen. Eines wurde gerettet, eines nicht.

Arbeitest du online oder vor Ort?

Beides. Gespräche mit Geschäftsführung, HR und einzelnen Führungskräften laufen online oder vor Ort im Unternehmen, je nachdem, was die Lage braucht.

Begleitest du auch die Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen?

Ja, mit dem Outplacement-Coaching. Es arbeitet zuerst auf der emotionalen Ebene und dann auf der Zielebene, damit jemand schnell wieder auf die Beine kommt. Bewerbungsunterlagen, Stellenvermittlung und ein Headhunter-Netzwerk biete ich nicht an.

Für die, die gehen

Outplacement-Coaching aus derselben Hand

Jede Restrukturierung hat zwei Seiten. Die Bleibenden führen und die Gehenden anständig begleiten, das gehört zusammen, denn die Bleibenden schauen genau hin, wie mit den Gehenden umgegangen wird.

Für Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen, biete ich Outplacement-Coaching an: zuerst auf der emotionalen Ebene, dann auf der Zielebene. Bewerbungsunterlagen und Stellenvermittlung gehören ausdrücklich nicht dazu.

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