Umstrukturierung im Unternehmen: Warum die Guten zuerst gehen
Auf einen Blick
Eine Umstrukturierung im Unternehmen trifft nicht nur die, deren Stelle wegfällt. Den größeren Schaden tragen oft die, die bleiben, und er kommt in drei Phasen: Erst wird mehr gearbeitet, aus Angst. Dann steigt der Krankenstand. Dann kündigen die, die Alternativen haben. Die ersten Wochen nach der Ankündigung sehen deshalb oft gut aus. Gerade die Tragenden arbeiten dann am meisten und können zugleich am leichtesten gehen. Eine Sanierung tragen wenige, die Tragenden. Sie gehen, wenn ihr psychologischer Vertrag bricht: die unausgesprochene Abmachung, was jemand für Einsatz und Loyalität zurückbekommt. Entwicklungsprogramme halten sie nicht, in einer Studie über viele Unternehmen verstärkten sie die Abwanderung sogar. Was hilft, sind ehrliche Antworten auf vier Fairnessfragen.
Dienstagmorgen, zwei Tage nach der Ankündigung. Du öffnest den Teamkalender, um die Woche zu planen, und bleibst an einer Zeile hängen.
Deine beste Teamleiterin hat sich für Donnerstag, 8:30 Uhr, einen privaten Termin eingetragen. Zwei Stunden, kein Titel. Dein Magen zieht sich zusammen, und deine Hand bleibt auf der Maus liegen.
Bei der Mitarbeiterversammlung hatte sie in der ersten Reihe gesessen und keine einzige Frage gestellt.
Umstrukturierung im Unternehmen: Warum der Schaden bei denen liegt, die bleiben
Eine Umstrukturierung im Unternehmen kostet am meisten bei denen, die ihren Job behalten. Die Aufmerksamkeit gilt den Gehenden: Sozialplan, Kündigungsgespräch, Abfindung. Die Bleibenden gelten als die Glücklichen. Gleichzeitig lesen sie am Umgang mit den Gehenden ab, was ihnen selbst blüht, und ziehen daraus ihre Schlüsse.
Ein Restrukturierungsplan rechnet in Stellen, Kosten und Monaten. Die Menschen, die nach dem Umbau die Arbeit machen sollen, stehen darin als Rest. Man nimmt an, dass sie froh sind, noch dabei zu sein, und dass sie sich nach einer Weile wieder fangen.
Diese Annahme hält nicht. Eine Übersichtsarbeit hat 39 Längsschnittstudien zu Umstrukturierungen ausgewertet, also Studien, die dieselben Menschen über längere Zeit begleiten (de Jong et al. 2016). Umstrukturierungen schadeten dem Wohlbefinden der Beschäftigten überwiegend, kurzfristig wie langfristig. Das galt auch dann, wenn keine einzige Stelle abgebaut wurde.
Eine finnische Langzeitstudie hat über 22.000 kommunale Beschäftigte begleitet, die ihren Job behalten hatten (Vahtera et al. 2004). Wo mehr als 18 Prozent des Personals abgebaut wurden, meldeten sich die Bleibenden danach häufiger krank.
Bemerkenswert ist, wen es traf. Der Krankenstand stieg bei den Festangestellten, bei den befristet Beschäftigten nicht. Getroffen hat es also die, die auf Dauer bleiben sollten.
Auch wirtschaftlich lohnt sich der Blick auf die Bleibenden. James Guthrie und Deepak Datta haben US-Industrieunternehmen verglichen, die Personal abgebaut hatten. Nach dem Abbau verdienten diese Unternehmen weniger. Das galt auch dann, wenn man berücksichtigte, wie gut es ihnen vorher gegangen war. Am stärksten traf es Branchen, in denen das Wissen in den Köpfen steckt und nicht in den Maschinen: viel Forschung, starkes Wachstum, wenig Kapitaleinsatz.
Die Ratschläge, die man in dieser Lage findet, setzen meist an der Oberfläche an:
- transparente Kommunikation
- eine Mitarbeiterversammlung
- eine Bleibeprämie für Schlüsselpersonen
- ein Entwicklungsprogramm
Manches davon ist richtig, eines davon schadet nachweislich. Und keines beantwortet die Frage, die sich die Bleibenden gerade stellen: Was gilt hier noch?
Von 2010 bis Mitte 2015 war ich in der Unternehmenssanierung, überwiegend operativ als Sanierungsmanager in zwei Unternehmen. Eines wurde gerettet, eines nicht. Was mir aus dieser Zeit am deutlichsten geblieben ist, stand in keinem Sanierungsplan: Entschieden hat es sich beide Male an den Menschen.
Im geretteten Unternehmen haben wir einen Teil der Belegschaft verloren. Gleichzeitig haben wir so viele Menschen neu eingestellt, dass die Belegschaft am Ende mehr als doppelt so groß war wie vorher. Mit ihnen konnte eine neue Kultur entstehen. Im anderen Unternehmen blieb dieser Neuanfang aus, und es kippte an den Menschen, die bleiben sollten.
Umstrukturierung, Restrukturierung, Reorganisation: was der Plan regelt
Eine Umstrukturierung im Unternehmen ist die Neuordnung von Strukturen, Abläufen und Zuständigkeiten. Meist soll sie Kosten senken, Geschäftsprozesse effizienter machen oder das Unternehmen an veränderte Marktbedingungen anpassen. Der Plan regelt Stellen, Bereiche und Berichtswege. Wer die neuen Strukturen danach mit Leben füllt, steht in keinem Plan.
Im Sprachgebrauch überschneiden sich die Begriffe. Von Restrukturierung ist meist die Rede, wenn ein Unternehmen in der Krise steckt, etwa bei sinkenden Umsätzen, und die Restrukturierungsmaßnahmen auch Stellen kosten. Eine Reorganisation ordnet dagegen eher Abteilungen und Aufgaben neu, oft im Zuge einer strategischen Neuausrichtung oder eines neuen Geschäftsmodells.
Für die Menschen im Unternehmen fühlen sich alle drei ähnlich an. Es wird umgebaut, und niemand weiß genau, wo er danach steht. Das Change Management kümmert sich um Zeitplan, Kommunikationsstrategie und Schulungen, und trotzdem geraten die Bedenken der Mitarbeiter, die bleiben, häufig aus dem Blick.
Die Tragenden: wer eine Umstrukturierung wirklich trägt
Die Tragenden sind die wenigen Menschen, die eine Umstrukturierung im Alltag tatsächlich tragen. Sie halten Kunden, Wissen und Abläufe zusammen, während der Rest abwartet. Weil sie die besten Alternativen haben, gehen sie als Erste, wenn niemand ihnen zeigt, dass ihr Einsatz gesehen wird und das Verfahren fair ist.
Eine Sanierung tragen wenige. Das war meine Erfahrung in beiden Unternehmen: Eine Handvoll Leute zieht, der größere Teil wartet ab, und einige bremsen. Die Wenigen arbeiten an der Kapazitätsgrenze, erst Wochen, dann Monate.
Auf einem Organigramm sind sie nicht zu erkennen. Manche haben eine Führungsrolle, viele nicht: die Sachbearbeiterin, die als Einzige den alten Großkunden versteht, der Schichtleiter, auf den die Produktion hört. Fragst du dich, wessen Kündigung dich nächste Woche in echte Schwierigkeiten bringen würde, kommst du schnell auf drei oder vier Namen.
Genau diese Menschen gehen zuerst. Wer gut ist, hat Optionen, und wer Optionen hat, wartet nicht ab, ob es diesmal gut geht. Das ist meine Erfahrung aus der Sanierung. Ob die Besten wirklich gehen, hängt allerdings an Bedingungen, und eine davon hast du in der Hand.
Anthony Nyberg hat drei Jahre lang 12.545 Beschäftigte eines Versicherungsunternehmens begleitet. Er prüfte zwei gegensätzliche Erwartungen. Die erste: Leistungsstarke bleiben eher, weil sie belohnt werden. Die zweite: Leistungsstarke gehen eher, weil andere Unternehmen sie wollen. Welche Erwartung zutraf, hing an zwei Dingen: wie sich ihr Gehalt entwickelte und wie die Lage am Arbeitsmarkt war.
Um eine Umstrukturierung ging es in der Studie nicht. Auf deine Lage übertragen, heißt sie:
Bindest du die Guten nicht ein, bleibst du mit denen zurück, die nicht gehen können oder wollen. Mit ihnen baust du dann die Zukunft.
Deshalb steht hinter diesem Artikel eine einzige Frage, die du dir in jeder Woche des Umbaus stellen kannst: Wer trägt hier gerade, und weiß diese Person, dass ich es weiß?
Die trügerischen Wochen: warum nach der Ankündigung erst mehr gearbeitet wird
Nach einer Ankündigung arbeiten viele Bleibende zunächst mehr, nicht weniger. Dahinter steckt oft Angst um den eigenen Platz. Eine Feldstudie fand die größte Anstrengung bei mittlerer Unsicherheit, bei hoher Unsicherheit fiel sie wieder ab. Gute Wochen nach der Ankündigung sind deshalb ein Warnsignal.
Die ersten Wochen nach einer Ankündigung können überraschend gut aussehen. Die Termine werden gehalten, abends brennt länger Licht, niemand beschwert sich. Viele Führungskräfte atmen an dieser Stelle auf.
Joel Brockner und Kollegen haben 1992 in einer Feldstudie untersucht, wie die Unsicherheit nach einem Personalabbau auf die Anstrengung der Bleibenden wirkt. Der Zusammenhang hatte die Form eines umgekehrten U. Bei wenig und bei viel Unsicherheit strengten sich die Menschen weniger an, bei mittlerer Unsicherheit am meisten.
Am deutlichsten zeigte sich das bei denen, die finanziell besonders auf ihre Arbeit angewiesen waren.
Wie sich die drei Stufen im Alltag anhören können, zeigen meine Beispiele. Sie stammen nicht aus der Studie, helfen dir aber, dein Team einzuordnen:
- Wenig Unsicherheit: „Unser Bereich ist ausdrücklich nicht betroffen.“ Es gibt keinen Grund, sich mehr anzustrengen als sonst.
- Mittlere Unsicherheit: „Es wird abgebaut, aber noch ist offen, wen es trifft.“ Jetzt könnte Einsatz den Unterschied machen, also legen viele zu.
- Viel Unsicherheit: „Unser Standort steht zur Disposition, die Liste ist so gut wie fertig.“ Einsatz scheint nichts mehr zu ändern, und die Anstrengung fällt ab.
Was nach der Ankündigung wie Einsatz aussieht, ist also oft Angst um den eigenen Platz. Bei den Tragenden steckt darin noch etwas anderes. Nach meiner Erfahrung erklärt genau das, warum die Kündigungen später so überraschend kommen.
Zwei Gruppen: die, die bleiben müssen, und die, die gehen können
In diesen Wochen teilen sich die Bleibenden nach meiner Erfahrung grob in zwei Gruppen. Die einen müssen bleiben: Sie haben einen Kredit, eine Familie oder wenige Alternativen, und sie arbeiten mehr, damit sie nicht die Nächsten sind. Die anderen können gehen: Sie haben Optionen, und sie schauen sich um, während sie weiterarbeiten.
Die Tragenden gehören oft zu beiden Gruppen zugleich. Sie arbeiten mehr als alle anderen, und sie haben die besten Optionen. Von außen sieht man nur die Mehrarbeit.
Gute Wochen nach der Ankündigung sind deshalb kein Grund zur Entwarnung. Die Tragenden rechnen in dieser Zeit oft schon nach, ob es sich für sie noch lohnt. Wenn die Antwort Nein lautet, erfährst du es in der Regel erst mit der Kündigung.
Für die Reaktionen derer, die einen Stellenabbau im Job überstanden haben, hat sich der Begriff Survivor-Syndrom eingebürgert: Unsicherheit, sinkende Bindung, Rückzug. Leicht übersehen wird, dass es oft mit einer Phase beginnt, die nach Einsatz aussieht.
Krankenstand: wenn die Angst in den Körper geht
Unsicherheit über den eigenen Arbeitsplatz macht krank, und zwar messbar. Hält die Mehrarbeit aus Angst an, folgt die zweite Phase: Der Krankenstand steigt. Der Verdacht auf Drückebergerei greift deshalb zu kurz. Die Unsicherheit selbst ist ein Teil der Ursache, und die Lücken füllen wieder die, die ohnehin am meisten tragen.
Magnus Sverke, Johnny Hellgren und Katharina Näswall haben 2002 die Forschung zur Arbeitsplatzunsicherheit in einer Metaanalyse zusammengefasst. Wer um seine Stelle fürchtet, ist unzufriedener mit der Arbeit, fühlt sich dem Unternehmen weniger verbunden und ist gesundheitlich schlechter dran.
Eine neuere Metaanalyse über 535 Stichproben schärft das Bild (Jiang & Lavaysse 2018). Arbeitsplatzunsicherheit hing mit 51 von 56 untersuchten Folgen zusammen. Bei den meisten Folgen wog das Gefühl der Unsicherheit schwerer als die nüchterne Einschätzung der Lage. Sorge und Angst wirkten also stärker als das bloße Wissen um ein Risiko.
Darin steckt eine gute Nachricht für Führungskräfte. Die Lage kannst du oft nicht ändern. Wie sich die Menschen darin fühlen, kannst du beeinflussen, vor allem durch ehrliche Information und durch Gespräche, in denen du wirklich zuhörst.
Dazu gehört, Angst bei anderen zu bemerken, bevor sie laut wird. Das ist ein Teil emotionaler Intelligenz, und er lässt sich üben. Wie du ein schwieriges Gespräch aufbaust, steht in den Grundlagen erfolgreicher Gesprächsführung. Was du in einer Umstrukturierung konkret sagen kannst, folgt weiter unten bei den vier Fairnessfragen.
In der Sanierung habe ich beide Phasen erlebt. Die Unsicherheit trieb den Krankenstand im ganzen Haus nach oben, und die Wenigen, die trugen, mussten die Lücken füllen. Das hält niemand lange durch, auch nicht die Stärksten.
Aus der Sanierung: als einer nach dem anderen wegbrach
In meiner eigenen Sanierungszeit haben wir als kleine Gruppe begonnen. Einer nach dem anderen ist weggebrochen, bis kaum noch jemand übrig war. Ich war einer der Tragenden, und am Ende bin auch ich gegangen. Erst danach habe ich verstanden, was uns gefehlt hatte.
Wir waren die, die getragen haben, und wir haben dabei kaum darauf geschaut, wie es uns selbst ging. Wenn einer wegbrach, blieb seine Arbeit bei den Übrigen liegen. Wir arbeiteten an der Kapazitätsgrenze, über Monate, und keiner von uns gab etwas aus der Hand. Warum gerade die Stärksten so schwer loslassen, habe ich in Richtig delegieren beschrieben.
Im Rückblick standen wir ganz oben auf Brockners Kurve: genug Unsicherheit, um alles zu geben, und niemand, der uns bremste.
Irgendwann hat mein Körper die Rechnung geschickt: Ich bin abends im Büro zusammengebrochen. Kurz danach war ich selbst draußen.
Ich kam aus der reinen Zahlenwelt. Prozesse, Margen, Kennzahlen: Wenn ein Unternehmen wankte, suchte ich die Ursache in einer Tabelle, und meistens fand ich dort auch eine. Eine Sanierung war für mich eine Rechenaufgabe. Wer an den richtigen Hebeln zieht, bekommt die richtigen Zahlen.
Dann habe ich ein halbes Jahr lang erlebt, wie ein Trainer mit dem gesamten Führungsteam eines Sanierungsunternehmens arbeitete. Er hat mir eine Rechnung gezeigt, die in keiner Tabelle stand. Jede Zahl im Plan muss am Ende ein Mensch erreichen. Die Ziele eines Unternehmens erreichen nur die Menschen, die darin arbeiten.
Sie sind der Antrieb. Gute Führung sorgt dafür, dass dieser Antrieb läuft, und erst dann werden aus Plänen Zahlen. Ich hatte die ganze Zeit auf den Tacho geschaut und den Motor übersehen.
Seitdem ist für mich klar: Unternehmen sind keine Zahlen. Unternehmen sind Menschen, und es zählt, wie gut sie innerlich unterwegs sind.
Im Rückblick sehe ich in unserer kleinen Gruppe die Tragenden ohne jemanden, der sie trägt. Niemand hat gefragt, wer hier eigentlich hält und was diese Leute brauchen. Heute begleite ich Führungskräfte genau an dieser Stelle, und die Frage, die mir damals gefehlt hat, stelle ich jetzt zuerst.
Der psychologische Vertrag: was Mitarbeitende in einer Umstrukturierung neu lesen
Der psychologische Vertrag ist die Summe der unausgesprochenen Erwartungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen: was jemand für Einsatz und Loyalität zurückbekommt. Eine Umstrukturierung bricht ihn, auch wenn kein Arbeitsvertrag angetastet wird. Deshalb reagieren selbst die, deren Stelle sicher ist.
Den Begriff hat die Organisationspsychologin Denise Rousseau geprägt (Rousseau 1989). Der psychologische Vertrag steht nirgends geschrieben. Trotzdem weiß jeder im Team ziemlich genau, was er enthält.
Bei einer Teamleiterin könnte er so klingen: „Ich bleibe abends länger, wenn es brennt. Dafür werde ich gefragt, bevor über meinen Bereich entschieden wird, und wenn es eng wird, lässt man mich nicht fallen.“ Kein Mensch hat das je unterschrieben. Gebrochen fühlt es sich trotzdem wie ein Vertragsbruch an.
Eine Umstrukturierung schreibt diesen Vertrag ungefragt neu. Die Bleibenden lesen die neue Fassung an zwei Stellen: daran, wie mit den Gehenden umgegangen wird, und daran, ob sie selbst vorher gefragt wurden. Wer sieht, dass ein Kollege nach zwanzig Jahren in einem Zehn-Minuten-Gespräch verabschiedet wird, rechnet nach, was seine eigenen zwanzig Jahre wert sind.
Warum Entwicklungsprogramme die Abwanderung verstärken können
Die dritte Phase ist die Kündigung. Charlie Trevor und Anthony Nyberg werteten 2008 Daten von Unternehmen aus mehreren Branchen aus. Nach einem Stellenabbau stieg die Quote der freiwilligen Kündigungen, und zwar über die sinkende Bindung der Belegschaft an das Unternehmen.
Zwei Dinge bremsten diesen Effekt: Personalpraktiken, die Mitarbeitende im Unternehmen verankern, und ein Verfahren, das als fair erlebt wird. Ein drittes verstärkte ihn: Praktiken, die vor allem die berufliche Weiterentwicklung fördern.
Genau das empfehlen viele Ratgeber nach einem Abbau: Perspektiven aufzeigen, in Weiterbildung und Umschulung investieren, Karrierewege öffnen. Das ist gut gemeint. In diesen Daten wirkte es gegen die Bindung.
Warum, lässt die Zusammenfassung der Studie offen. Meine Lesart: Ein Entwicklungsprogramm macht die Besten für den Arbeitsmarkt noch attraktiver, und das ausgerechnet in dem Moment, in dem ihr psychologischer Vertrag bricht. Du investierst in ihren Lebenslauf, und ein anderes Unternehmen erntet.
Die Studie misst Kündigungsquoten ganzer Unternehmen. Ob gerade die Guten gehen, kann sie nicht zeigen, dafür stehen weiter oben Nybergs Befund und meine eigene Erfahrung. Ich setze trotzdem dort an, wo die Daten den Anstieg schwächer fanden: bei Verankerung und einem fairen Verfahren.
Die vier Fairnessfragen der Bleibenden
Die Bleibenden prüfen eine Umstrukturierung an vier Fragen: Ist das Ergebnis gerecht? Ist das Verfahren gerecht? Werden Menschen respektvoll behandelt? Wird ehrlich informiert? Wie fair ein Abbau abläuft, gehört nach der Forschung zu den wichtigsten Einflüssen darauf, wie die Bleibenden reagieren. Auf die Antworten hast du Einfluss, auch wenn die Entscheidung oben gefallen ist.
Joel Brockner forscht seit den 1980er-Jahren zu den Menschen, die einen Personalabbau überstanden haben. Als wichtigste Einflüsse auf ihre Reaktion nennt er zwei Bereiche. Erstens, wie fair der Abbau war und wie er umgesetzt wurde. Zweitens, was sich danach im Unternehmen verändert: Unsicherheit, Karriereaussichten, neue Aufgaben.
Fairness hat dabei vier Seiten. Jason Colquitt hat 2001 gezeigt, dass Menschen Gerechtigkeit am Arbeitsplatz in vier getrennten Dimensionen erleben: beim Ergebnis, beim Verfahren, im persönlichen Umgang und bei der Information. Übertragen auf die Lage der Bleibenden werden daraus vier Fragen.
| Fairnessfrage | Woran die Bleibenden sie ablesen | Was du beeinflussen kannst |
|---|---|---|
| Ergebnis: Ist das gerecht verteilt? | Wer gehen muss, wer bleibt, wer etwas abgibt und ob auch oben gespart wird | An der Entscheidung oft wenig, an der Erklärung viel: Sag, warum es so verteilt ist |
| Verfahren: Wurde nach nachvollziehbaren Regeln entschieden? | Ob die Kriterien bekannt sind und für alle gleich gelten | Die Kriterien offenlegen, soweit du darfst, und Fragen dazu zulassen |
| Respekt: Wie werden Menschen behandelt? | Wie die Gehenden verabschiedet werden | Kündigungsgespräche klar und anständig führen, Abschiede sichtbar machen |
| Information: Wird ehrlich gesagt, was los ist? | Ob das Gesagte zu dem passt, was dann passiert | Sagen, was du weißt, was du nicht weißt und wann du mehr weißt |
Die Bleibenden stellen diese Fragen nicht laut. Sie beantworten sie, indem sie zuschauen. Deshalb wirkt ein Kündigungsgespräch, das klar und respektvoll geführt wird, weit über den Menschen hinaus, der den Raum verlässt.
Die Übersichtsarbeit über 39 Längsschnittstudien bestätigt das von der anderen Seite. Wie stark eine Umstrukturierung auf das Wohlbefinden schlug, hing unter anderem an Kommunikation, Information und einem gerechten Verfahren (de Jong et al. 2016).
Information heißt auch zuhören. Nicht jedes „geht nicht“ ist Widerstand. Manches ist ein präziser Lagebericht von unten, den oben niemand hören will. Bevor du jemanden als Bremser abschreibst, schau dir an, wie in seinem Bereich wirklich gearbeitet wird.
Wenn nach der Ankündigung die Stimmung im ganzen Team kippt und du nicht weißt, wo sie herkommt, hilft der Blick auf den Zeitpunkt. Wie du die Ursache von schlechter Stimmung im Team findest, auch wenn sie außerhalb deiner Zuständigkeit liegt, steht im eigenen Artikel.
Mitarbeiterbindung nach Stellenabbau: was die Tragenden hält
Die Tragenden hält vor allem zweierlei: Sie werden früh eingebunden, und sie bekommen auf die vier Fairnessfragen Antworten, die sie glauben können. Personalpraktiken, die Menschen im Unternehmen verankern, und ein faires Verfahren bremsten in der Forschung die Abwanderung nach einem Stellenabbau. Wer seine Leistungsträger erst anspricht, wenn ihre Kündigung auf dem Tisch liegt, verhandelt nur noch über den Abschied.
Woran du die Tragenden erkennst, wenn du sie nicht kennst
Die Tragenden sind die Menschen, ohne die der Alltag in deinem Bereich stockt. Sie halten etwas, das sich nicht schnell ersetzen lässt: einen Kunden, ein Wissen, einen Ablauf oder das Vertrauen der anderen. Mit Titel oder Gehalt hat das wenig zu tun.
Kennst du dein Team gut, reicht die Frage von oben: Wessen Kündigung würde dich nächste Woche in echte Schwierigkeiten bringen? Bist du neu, führst du einen großen Bereich oder liegen zwei Ebenen zwischen dir und der Arbeit, brauchst du andere Spuren:
- Wen fragen die anderen? Achte darauf, an wen sich Kolleginnen und Kollegen wenden, wenn sie nicht weiterwissen. Du kannst auch direkt fragen: „Wen rufst du an, wenn es brennt?“ Namen, die mehrfach fallen, gehören auf deine Liste.
- Wo stockt es, wenn jemand fehlt? Denk an den letzten Urlaub oder die letzte Krankheit im Team. Bei wem blieb Arbeit liegen, nach wem haben Kunden gefragt?
- Wer arbeitet seit der Ankündigung mehr? Die Mehrarbeit aus den trügerischen Wochen ist ein Hinweis, auch wenn sie nicht nur die Tragenden betrifft.
- Wer sagt „geht nicht“ und hat recht? Manche Tragende wirken zuerst wie Bremser, weil sie als Einzige sehen, was der Plan übersieht.
Ein Blick von außen hilft zusätzlich. Ein Coach, der vertrauliche Einzelgespräche mit Schlüsselpersonen führt, hört oft, was in dieser Lage niemand der eigenen Führungskraft sagt. Was davon an dich zurückfließt, klärt ihr vorher mit allen Beteiligten. Aus eigener Erfahrung kann ich diesen Schritt empfehlen, gerade wenn die Liste schnell stehen muss.
Was Einbinden heißt
Einbinden heißt nicht, alles zu verraten, was die Geschäftsführung plant. Es heißt, die Tragenden in das einzubeziehen, was sie betrifft: ihnen zu sagen, dass du sie siehst, was du weißt und was nicht, und welche Rolle du nach dem Umbau für sie vorsiehst. Und es heißt, sie zu fragen, was sie brauchen.
Es heißt auch, die Mehrarbeit zu sehen und zu begrenzen. Wer in den trügerischen Wochen am meisten arbeitet, braucht von dir beides: dass du es siehst, und dass du fragst, was er oder sie abgeben kann.
Vertrauen zurückgewinnen nach der Ankündigung
Vertrauen kommt nach einer Ankündigung nicht durch die nächste Präsentation zurück. Es kommt zurück, wenn das, was du sagst, und das, was dann passiert, wieder zusammenpassen. Das braucht Wochen, und es braucht kleine Zusagen, die du sicher halten kannst.
Erleben Menschen weniger Kontrolle über ihre Lage, stützen sie sich stärker auf äußere Ordnungen. Das haben Aaron Kay und Kollegen in mehreren Experimenten gezeigt, damals am Glauben an Staat und Religion. In einer Umstrukturierung bist du für dein Team ein Teil dieser äußeren Ordnung. Meine Folgerung daraus: ein fester Termin, jede Woche zur selben Zeit, auch wenn es nichts Neues gibt. Dann sagst du genau das.
Versprich deshalb nichts, was du nicht in der Hand hast. „Dein Job ist sicher“ ist in einer laufenden Umstrukturierung ein Satz, der den psychologischen Vertrag ein zweites Mal bricht, wenn er nicht hält. Halten lässt sich dagegen dieser: „Ich sage dir Bescheid, sobald ich Neues weiß, und du erfährst es nicht als Letzte.“
Ob dein Team dir in dieser Phase noch sagt, was es denkt, ist eine Frage der psychologischen Sicherheit. Schweigt das Team nach der Ankündigung, ist das kein gutes Zeichen, auch wenn es sich ruhig anfühlt.
Degradierung: der stille Verlust
Nach einer Umstrukturierung behalten viele ihren Job und verlieren trotzdem etwas: den Titel, das Team, die Budgetverantwortung, den Platz im Führungskreis. Arbeitsrechtlich mag das sauber sein. Für den psychologischen Vertrag ist es eine Degradierung.
Diese Menschen fallen leicht durch das Raster, weil sie formal zu den Glücklichen zählen. Sie arbeiten weiter, sagen wenig und ziehen sich innerlich zurück. Im iga.Report 33, für den 381 Personalverantwortliche und Führungskräfte befragt wurden, stehen Umstrukturierungen und gebrochene Zusagen unter den häufigsten Auslösern einer inneren Kündigung. Woran du eine innere Kündigung erkennst, bevor sie endgültig ist, steht im eigenen Artikel.
Sprich den Verlust aus, bevor die Person es tun muss. Ein Satz wie „Du hattest vorher ein eigenes Team, und das ist jetzt weg. Das ist ein Verlust, und ich tue nicht so, als wäre es keiner“ kostet dich nichts und hält mehr als jede Bleibeprämie.
Wo dieser Blick nicht reicht
Die Frage nach den Tragenden hilft, wenn eine Umstrukturierung entschieden ist und du die Menschen halten willst, die sie umsetzen. Sie hilft nicht bei Rechtsfragen, nicht wenn es keine Zukunft gibt, die du ehrlich in Aussicht stellen kannst, nicht, wenn Menschen krank geworden sind, und nicht, wenn du selbst am Ende deiner Kraft bist.
| Situation | Hilft | Hilft nicht |
|---|---|---|
| Eine Leistungsträgerin zieht sich nach der Ankündigung zurück | ✓ | |
| Das Team schweigt in Besprechungen, die Gerüchte laufen im Flur | ✓ | |
| Jemand hat Titel oder Team verloren und arbeitet stumm weiter | ✓ | |
| Du brauchst eine Antwort zu Kündigungsschutz, Sozialauswahl oder Sozialplan | ✗ | |
| Die Zukunft des Unternehmens ist offen, und du kannst niemandem etwas zusagen | ✗ | |
| Jemand ist seit Wochen erschöpft, schläft schlecht und fällt immer wieder aus | ✗ | |
| Du selbst arbeitest seit Wochen am Limit und merkst es kaum noch | ✗ |
Für die vierte Zeile ist eine Fachanwältin oder ein Fachanwalt für Arbeitsrecht der richtige Ort. In der fünften kannst du immer noch ehrlich sein: sagen, was du weißt, was du nicht weißt, und wann du mehr weißt. Halten wirst du die Tragenden dann vielleicht nicht, aber sie gehen mit Respekt.
Die sechste Zeile beschreibt Anzeichen, die ärztlich abgeklärt gehören. Ein Gespräch mit der Führungskraft ersetzt diese Abklärung nicht.
Die letzte Zeile betrifft dich. Auch die Führungskraft gehört zu den Bleibenden, und wer selbst oben auf der Kurve steht, sieht die Kurve der anderen schlecht. Dann brauchst du zuerst jemanden für dich: eine Kollegin, einen Mentor, ein Coaching.
Monday-Morning-Moves
Drei Übungen. Sofort anwendbar. Kein Workshop-Format.
Übung 1: Der Tragenden-Check
Montagmorgen, bevor die erste Besprechung beginnt. Du schreibst die drei bis fünf Namen auf, deren Kündigung dich bis Freitag in echte Schwierigkeiten bringen würde. Zu jedem Namen beantwortest du vier Fragen:
- Was trägt die Person? Einen wichtigen Kunden, Wissen, das sonst niemand hat, ein Netz von Kontakten im Haus oder einen Ablauf, der ohne sie stockt.
- Hat sie Optionen am Markt?
- Arbeitet sie seit der Ankündigung auffällig mehr? Länger, am Wochenende, ohne dass jemand darum gebeten hat?
- Welche Fairnessfrage ist offen? Ergebnis, Verfahren, Respekt oder Information.
Die Auswertung ist meine Faustregel aus Brockners Kurve und Nybergs Befund, kein gemessener Test:
- Optionen und Mehrarbeit: höchstes Risiko. Mit dieser Person sprichst du noch diese Woche.
- Optionen, aber keine Mehrarbeit: Sie hat innerlich vielleicht schon begonnen zu gehen. Frag nach, statt abzuwarten.
- Keine Optionen, aber Mehrarbeit: Hier droht der Krankenstand. Entlaste, statt anzuspornen.
- Keine Optionen, keine Mehrarbeit: geringeres Risiko. Der wöchentliche feste Termin reicht vorerst.
Neben jeden Namen schreibst du zum Schluss das Datum, an dem du dieser Person zuletzt konkret gesagt hast, was sie gerade trägt.
WANN: Montagmorgen, vor der ersten Besprechung WAS: Drei bis fünf Namen, vier Fragen je Name, dazu das Datum der letzten konkreten Anerkennung WIE LANGE: 15 Minuten
Übung 2: Das Einbindungsgespräch
Mit jeder Person auf der Liste ein Gespräch unter vier Augen, nicht im Flur und nicht zwischen zwei Terminen. Du sagst, was du an ihr siehst, was du über den Umbau weißt und was nicht, und welche Rolle du dir für sie danach vorstellst. Damit beantwortest du die Frage nach der Information.
Dann fragst du: „Was brauchst du, damit du hier weitermachen willst?“ und hörst zu, ohne sofort Lösungen anzubieten.
WANN: In der Woche nach der Ankündigung, spätestens bis Freitag WAS: Ein Gespräch je Person auf der Liste, mit der einen Frage am Ende WIE LANGE: 20 Minuten pro Gespräch
Übung 3: Der Abschiedsblick
Geh die Namen der Menschen durch, die dein Team verlassen müssen. Prüfe bei jedem: Wurde er oder sie anständig verabschiedet, mit einem Wort vor dem Team, mit Dank für die Arbeit? Wo das fehlt, holst du es nach. Das ist die Frage nach dem Respekt, und die Bleibenden schauen genau dabei zu.
WANN: Einmal in der Woche, solange Kolleginnen und Kollegen gehen WAS: Für jeden Gehenden einen anständigen Abschied sicherstellen WIE LANGE: 5 Minuten zum Prüfen, der Abschied selbst so lange wie nötig
Wenn du diese Gespräche nicht allein führen willst: Ich begleite Führungskräfte durch genau diese Monate. Wie das aussieht, steht auf der Seite Führen durch Restrukturierung.
Und wenn du selbst gehst
Manchmal steht die Führungskraft, die diesen Artikel liest, selbst auf der Liste. Dann geht es zuerst um den Bruch und erst danach um die nächste Stelle. Wer den Verlust ausspart und sofort Bewerbungen schreibt, trägt ihn oft ins nächste Unternehmen mit.
Eine Metaanalyse über 104 Studien zeigt, dass Arbeitslosigkeit das psychische und körperliche Wohlbefinden senkt (McKee-Ryan et al. 2005). Wie gut es Betroffenen ging, hing dabei stärker an ihren Bewältigungsressourcen und daran, wie sie ihre Lage bewerteten, als an Qualifikation oder Alter.
Was beim Neustart hilft, hat eine Metaanalyse über 47 Programme für Arbeitsuchende untersucht (Liu, Huang & Wang 2014). Wer an einem solchen Programm teilnahm, hatte eine 2,67-mal so hohe Chance auf eine neue Stelle. Besonders wirksam waren Programme, die die Selbstwirksamkeit stärkten, beim Setzen von Zielen halfen und soziale Unterstützung organisierten. Gewirkt haben sie aber nur, wenn sie zwei Dinge verbanden: Bewerbungsfertigkeiten und Motivation.
Für Führungskräfte, die ein Unternehmen verlassen, biete ich deshalb ein Outplacement-Coaching an. Es übernimmt die Hälfte, die in vielen Programmen zu kurz kommt: zuerst die emotionale Ebene, dann die Zielebene. Bewerbungsunterlagen und Stellenvermittlung gehören ausdrücklich nicht dazu. Diese andere Hälfte brauchst du trotzdem, nur von jemand anderem.
Häufige Fragen
Was ist eine Umstrukturierung im Unternehmen?
Eine Umstrukturierung im Unternehmen ist die Neuordnung von Strukturen, Abläufen und Zuständigkeiten, etwa durch das Zusammenlegen von Abteilungen, neue Berichtswege oder den Abbau von Stellen. Ziele sind meist niedrigere Kosten, effizientere Prozesse oder die Anpassung an veränderte Marktbedingungen. Ob sie gelingt, entscheidet sich oft an den Mitarbeitenden, die nach dem Umbau bleiben.
Was bedeutet eine Umstrukturierung für Mitarbeiter?
Für Mitarbeitende bedeutet eine Umstrukturierung zuerst Unsicherheit: über die eigene Stelle, die Aufgaben und die Frage, was Einsatz und Loyalität noch wert sind. Auch wer bleibt, ist betroffen. Eine Übersicht über 39 Längsschnittstudien fand überwiegend Schäden für das Wohlbefinden, auch ohne Stellenabbau. Nach großem Abbau steigen Krankenstand und freiwillige Kündigungen.
Was ist der psychologische Vertrag?
Der psychologische Vertrag ist die Summe der unausgesprochenen Erwartungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen: was jemand für Einsatz und Loyalität zurückbekommt. Der Begriff geht auf die Organisationspsychologin Denise Rousseau zurück. Eine Umstrukturierung bricht diesen Vertrag oft, auch wenn kein Arbeitsvertrag angetastet wird. Deshalb reagieren auch Mitarbeitende, deren Stelle sicher ist.
Was ist das Survivor-Syndrom?
Survivor-Syndrom nennt man die Reaktionen derer, die einen Stellenabbau im Job überstanden haben: Unsicherheit, sinkende Bindung an das Unternehmen, Rückzug. Oft beginnt es unauffällig mit Mehrarbeit aus Angst. Messbar sind später ein höherer Krankenstand und eine höhere Quote freiwilliger Kündigungen. Abgeschwächt wird beides, wenn Mitarbeitende im Unternehmen verankert sind und das Verfahren als fair erleben.
Warum arbeiten Mitarbeiter nach einem Stellenabbau erst mehr?
Viele Bleibende arbeiten nach einer Ankündigung zunächst mehr, weil sie um ihren Platz fürchten. Eine Feldstudie von Joel Brockner und Kollegen fand die größte Anstrengung bei mittlerer Unsicherheit, bei hoher Unsicherheit sank sie wieder. Am deutlichsten war das bei Menschen, die finanziell auf ihre Arbeit angewiesen waren. Die Mehrarbeit ist deshalb oft ein Zeichen von Angst.
Kann man wegen einer Umstrukturierung gekündigt werden?
Ja, eine Umstrukturierung kann eine betriebsbedingte Kündigung begründen, wenn Stellen tatsächlich wegfallen. Ob eine solche Kündigung wirksam ist, hängt in Deutschland unter anderem von der Sozialauswahl und davon ab, ob eine andere Stelle im Unternehmen frei ist. Diese Fragen klärt eine Fachanwältin oder ein Fachanwalt für Arbeitsrecht, nicht ein Coach.
Wie halte ich Leistungsträger in einer Umstrukturierung?
Leistungsträger hältst du am ehesten, wenn du sie früh einbindest und das Verfahren nachvollziehbar machst. Sprich sie einzeln an, bevor sie sich anderswo umsehen: Was siehst du an ihnen, was weißt du über den Umbau, welche Rolle stellst du dir für sie vor? Vorsicht bei Entwicklungsprogrammen als Bindungsmaßnahme: In einer Studie verstärkten sie die Abwanderung nach einem Stellenabbau.
Warum steigt der Krankenstand nach einem Stellenabbau?
Der Krankenstand steigt, weil Unsicherheit über den eigenen Arbeitsplatz die Gesundheit belastet und die Arbeit auf weniger Schultern verteilt wird. Eine finnische Studie mit über 22.000 Beschäftigten, die ihren Job behalten hatten, fand nach großem Personalabbau mehr Krankentage, vor allem bei Festangestellten. Drückebergerei als Erklärung greift deshalb zu kurz.
Eine Woche später
Dienstagmorgen, eine Woche später. Der Teamkalender ist wieder offen, und der Termin am Donnerstag steht noch da.
Diesmal bleibt deine Hand nicht auf der Maus liegen. Du hast mit ihr gesprochen, zwanzig Minuten, und am Ende hat sie gesagt, was sie braucht. Ob sie bleibt, weißt du nicht.
Aber du weißt, dass sie weiß, was sie hier trägt.
Schau noch einmal auf die Namen, die dir vorhin eingefallen sind. Wann hat einer von ihnen das letzte Mal von dir gehört, dass du es siehst?
Eine Umstrukturierung entscheidet sich in Gesprächen, die niemand anordnet.
Wenn du in einer Umstrukturierung führst und die Tragenden halten willst: Ich begleite Führungskräfte durch genau diese Monate, aus eigener Sanierungserfahrung.
→ Ich will wissen, wie die Begleitung aussieht
Weiterführende Quellen
Brockner, Grover, Reed & DeWitt (1992): Layoffs, Job Insecurity, and Survivors’ Work Effort: Evidence of an Inverted-U Relationship. Academy of Management Journal 35(2), 413–425. doi.org/10.5465/256380. Feldstudie: Die Anstrengung der Bleibenden folgt der Unsicherheit in einem umgekehrten U, am deutlichsten bei hoher finanzieller Abhängigkeit von der Arbeit.
Brockner (1992): Managing the Effects of Layoffs on Survivors. California Management Review 34(2), 9–28. doi.org/10.2307/41166691. Praxisbeitrag: Fairness und Umsetzung des Abbaus sowie die Veränderungen danach prägen die Reaktion der Bleibenden am stärksten.
Colquitt (2001): On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology 86(3), 386–400. doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386. Gerechtigkeit am Arbeitsplatz hat vier getrennte Dimensionen: Ergebnis, Verfahren, persönlicher Umgang, Information.
de Jong, Wiezer, de Weerd, Nielsen, Mattila-Holappa & Mockałło (2016): The Impact of Restructuring on Employee Well-Being: A Systematic Review of Longitudinal Studies. Work & Stress 30(1), 91–114. doi.org/10.1080/02678373.2015.1136710. 39 Längsschnittstudien: Umstrukturierungen mit und ohne Stellenabbau schaden dem Wohlbefinden überwiegend. Vermittelnd wirken unter anderem Kommunikation, Information und Verfahrensgerechtigkeit.
Guthrie & Datta (2008): Dumb and Dumber: The Impact of Downsizing on Firm Performance as Moderated by Industry Conditions. Organization Science 19(1), 108–123. doi.org/10.1287/orsc.1070.0298. US-Industrieunternehmen: Personalabbau geht mit sinkender späterer Profitabilität einher, am stärksten in forschungsintensiven, wachstumsstarken Branchen mit wenig Kapitaleinsatz.
Jiang & Lavaysse (2018): Cognitive and Affective Job Insecurity: A Meta-Analysis and a Primary Study. Journal of Management 44(6), 2307–2342. doi.org/10.1177/0149206318773853. 535 Stichproben: Arbeitsplatzunsicherheit hängt mit 51 von 56 Folgen zusammen, das Gefühl der Unsicherheit meist stärker als die Einschätzung der Lage.
Kay, Gaucher, Napier, Callan & Laurin (2008): God and the Government: Testing a Compensatory Control Mechanism for the Support of External Systems. Journal of Personality and Social Psychology 95(1), 18–35. doi.org/10.1037/0022-3514.95.1.18. Experimente: Sinkt die erlebte persönliche Kontrolle, stützen Menschen äußere Ordnungssysteme stärker. Die Übertragung auf den wöchentlichen Termin ist eine eigene Folgerung.
Liu, Huang & Wang (2014): Effectiveness of Job Search Interventions: A Meta-Analytic Review. Psychological Bulletin 140(4), 1009–1041. doi.org/10.1037/a0035923. 47 Programme: 2,67-mal höhere Chance auf eine neue Stelle. Wirksam vor allem mit Selbstwirksamkeit, Zielsetzung und sozialer Unterstützung, aber nur, wenn Fertigkeiten und Motivation zusammen gefördert werden.
McKee-Ryan, Song, Wanberg & Kinicki (2005): Psychological and Physical Well-Being During Unemployment: A Meta-Analytic Study. Journal of Applied Psychology 90(1), 53–76. doi.org/10.1037/0021-9010.90.1.53. 104 Studien: Arbeitslosigkeit senkt das Wohlbefinden. Bewältigungsressourcen und die Bewertung der eigenen Lage hängen stärker mit der psychischen Gesundheit zusammen als Qualifikation oder Demografie.
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Sverke, Hellgren & Näswall (2002): No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology 7(3), 242–264. doi.org/10.1037/1076-8998.7.3.242. Metaanalyse: Arbeitsplatzunsicherheit schadet Arbeitszufriedenheit, Bindung an das Unternehmen und Gesundheit.
Trevor & Nyberg (2008): Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs: Downsizing, Voluntary Turnover Rates, and the Moderating Role of HR Practices. Academy of Management Journal 51(2), 259–276. doi.org/10.5465/amj.2008.31767250. Stellenabbau sagt mehr freiwillige Kündigungen voraus, vermittelt über sinkende Bindung. Abgeschwächt durch Verankerung und faire Verfahren, verstärkt durch Praktiken der Laufbahnentwicklung. Daten auf Unternehmensebene.
Vahtera, Kivimäki, Pentti, Linna, Virtanen, Virtanen & Ferrie (2004): Organisational downsizing, sickness absence, and mortality: 10-town prospective cohort study. BMJ 328(7439), 555. doi.org/10.1136/bmj.37972.496262.0D. 22.430 finnische kommunale Beschäftigte, die ihren Job behielten, über 7,5 Jahre: Nach großem Personalabbau stieg der Krankenstand bei Festangestellten, nicht bei befristet Beschäftigten.
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