Die ersten 100 Tage als Führungskraft: Der Plan von Woche 1 bis Tag 100
TL;DR
Fast jeder 100-Tage-Plan ist nach der Zeit sortiert. Dieser sortiert nach dem, was du entscheidest.
Die Landkarte in einer Minute:
- Der Plan auf einen Blick: Gleich nach dem Einstieg steht der ganze Plan als Tabelle, zum Ausdrucken.
- Was sich ändert: Mit der neuen Rolle ändert sich der Maßstab für deinen eigenen Wert. Gezählt wird jetzt, was andere ohne dich lösen. Dein Kalender ändert sich viel langsamer.
- Zuhören oder Tempo: Die Ratgeber für neue Führungskräfte sagen „erst zuhören“, die für Sanierungen „Ergebnisse ab Tag 1“. Beide haben recht, nur nicht für dieselben Dinge.
- Die Regel dafür: Schnell bei der Klarheit, langsam beim Urteil. Die bisherigen Zuständigkeiten bestätigst du in den ersten zwei Wochen vorläufig, Urteile über Menschen und Abläufe fällst du nicht vor Tag 60. Ein zu frühes Urteil bestätigt sich gern selbst. Dazu die Fälle, in denen die Regel nicht trägt.
- Der 100-Tage-Plan im Detail: Vier Abschnitte, jeweils mit dem, was du tust, und dem, was du noch lässt, in der Fassung für ein Team und für einen Bereich. Dazu dein erster Auftritt vor dem Team mit einem Beispieltext.
- Drei Lagen: Erste Führungsrolle, Führungskraft von Führungskräften und Beförderung mitten im Umbau. Der Plan bleibt gleich, die Schwerpunkte verschieben sich. Im Umbau gehört der Betriebsrat früh auf die Liste.
- Warum gute Problemlöser zurückfallen: Das alte Fach gibt dir in Minuten, was die neue Rolle erst in Monaten liefert. Wer das weiß, erkennt den Rückfall früher.
- Härtefälle: Die Kollegin, die selbst auf deine Stelle wollte. Der Kollege, der Verantwortung verliert. Für jeden Fall ein erster Satz.
- Gespräche zwei Ebenen tiefer: Sie zeigen dir, was oben nicht ankommt, und können deine Führungskräfte beschädigen. Drei Regeln halten beides zusammen.
- Nach oben und zur Seite: Ein Erwartungsgespräch mit deiner eigenen Führungskraft in Woche 1 und ein Blick auf das Team, das du am leichtesten vergisst.
- Woran du merkst, dass es wirkt: Vier Prüfsteine und ein Selbsttest mit fünf Fragen: Bist du der Engpass deines Bereichs?
In meiner ersten Woche als Sanierungsmanager kamen zuerst die Zahlen. Ich habe sie mir alle selbst aus dem Buchhaltungstool gezogen. Dann habe ich verschiedene Stressszenarien durchgerechnet und gegen die Auftragspipeline gelegt.
Ich wollte wissen, wie viel Zeit wir haben. Danach kamen die Gespräche mit den Führungskräften, und die hörten nicht mehr auf.
Diese Reihenfolge war Absicht, und sie ist der Kern dieses Artikels. Manches muss in der ersten Woche klar sein, und anderes darfst du in der ersten Woche auf keinen Fall entscheiden.
Selbst gezogen habe ich die Zahlen, weil ich für den Geldgeber kam. In fast jeder anderen Lage gibt es Leute im Haus, die dir genau sagen können, was los ist.
Du musst keine Firma sanieren, damit diese Reihenfolge für dich gilt. Sie gilt genauso, wenn du ab Montag ein Team mit sechs Leuten führst. Die meisten 100-Tage-Pläne sind nach der Zeit sortiert: erst beobachten, dann handeln. Dieser Plan sortiert nach dem, was du entscheidest.
Der 100-Tage-Plan auf einen Blick:
| Woche 1–2 | Bis Tag 30 | Bis Tag 60 | Bis Tag 100 | |
|---|---|---|---|---|
| Ziel | Klarheit schaffen | Menschen und Abläufe kennenlernen | Erste Urteile fällen | Bilanz ziehen, Weichen stellen |
| Du tust | Die wichtigsten Zahlen verstehen · Erwartungsgespräch nach oben · bisherige Zuständigkeiten vorläufig bestätigen · erster Auftritt vor dem Team · Einzelgespräche | Tisch leeren · Abläufe von innen ansehen · Gespräche zwei Ebenen tiefer oder an den Schnittstellen · ersten Gewinn festlegen | Notierte Urteile prüfen · Zuständigkeiten neu schneiden · Ziele von oben übersetzen · ersten Gewinn liefern · schwierige Gespräche | Prüfsteine durchgehen · zweites Gespräch nach oben · Feedback holen · eine Seite Strategie |
| Du lässt noch | Umbauten ankündigen · Urteile über Menschen · fremde Fachprobleme lösen | Neue Organigramme | Ziele ohne Gründe durchreichen oder schönreden | Tag 100 als Ziellinie behandeln |
Die ersten 100 Tage als Führungskraft: Was sich wirklich ändert
In den ersten 100 Tagen als Führungskraft ändert sich der Maßstab für deinen eigenen Wert. Bisher zählte deine Lösung, jetzt zählt, was andere ohne dich gut lösen. Die Aufgaben auf dem Papier ändern sich schnell, Gewohnheiten und Kalender viel langsamer. Genau in dieser Lücke entscheiden sich die ersten Monate.
Der Managementberater Ram Charan hat das mit seinen Co-Autoren in „The Leadership Pipeline“ beschrieben. Mit jeder Führungsebene ändern sich drei Dinge: was du können musst, wofür du deine Zeit einsetzt und was du für wertvolle Arbeit hältst. Die dritte Änderung ist die schwerste, weil sie im Kopf passiert und nicht im Organigramm.
Am deutlichsten siehst du es am Maßstab:
| Rolle | Woran du deinen Wert misst |
|---|---|
| Fachkraft | an deiner eigenen Lösung |
| Teamleitung | an den Lösungen deines Teams |
| Führungskraft von Führungskräften | daran, ob deine Führungskräfte ohne dich gut entscheiden |
Dazu kommt das Gewicht deiner Worte, und damit ändert sich deine ganze Kommunikation. Als Kollege war „Ich würde es vielleicht so machen“ ein Vorschlag. Mit dem neuen Titel ist derselbe Satz für manche eine Anweisung, und zwei Ebenen tiefer setzt jemand deinen Nebensatz schon um.
Was das für dich heißt: Frag dich bei jedem Thema, das du gerade selbst bearbeitest: Ist das eigentlich die Aufgabe von jemand anderem? Wie sich dieselben Werkzeuge eine Ebene höher verändern, steht in Die 14 wichtigsten Führungsinstrumente.
Zuhören oder Tempo? Der Widerspruch in den 100-Tage-Ratgebern
Wer als neue Führungskraft Rat sucht, bekommt zwei Antworten, die sich widersprechen. Ratgeber zur Einarbeitung raten, erst zuzuhören und nichts vorschnell zu verändern. Ratgeber zur Restrukturierung verlangen Ergebnisse ab dem ersten Tag. Beide haben recht, sie meinen nur verschiedene Dinge, und daran scheitern viele Pläne für die ersten 100 Tage.
Die eine Seite klingt so: Verbündete finden, „ohne vorschnelle radikale Veränderungen vorzunehmen“, rät die Weka. „Zuhören statt Aktionismus“, heißt es bei Führungsambiente.
Die andere Seite klingt so: Ein Restrukturierungsmanager soll „vom ersten Tag an Ergebnisse“ liefern, „statt mit langen Analysen und Abstimmungsrunden zu beginnen“ (TalentSpy). Und ein Sanierungsberater fasst es so: „Eine Restrukturierung darf lange dauern. Bis erste Wirkung sichtbar wird, darf es nicht lange dauern.“ (krucon)
Neu ist die Spannung nicht. Die Haufe Akademie nennt sie eine „Gratwanderung“ zwischen Zuhören und Orientierung geben und empfiehlt beides. Michael Watkins löst sie in „The First 90 Days“ über die Lage auf. In einer Krise rät er zu schnellen, mutigen Schritten. Wo ein Bereich schleichend abrutscht, rät er, zuerst Kultur und Machtverhältnisse zu verstehen und bedacht vorzugehen. Hat ein Bereich beides, trennt er nach Teilen: Tempo dort, wo einzelne Teile ernsthaft brennen, Bedacht im Rest (Harvard Business Review).
Schwierig wird es, wenn beide Lagen in denselben Menschen stecken. Wer mitten im Umbau befördert wird, erlebt genau das: Der Bereich braucht Tempo, und die Menschen darin brauchen Zeit. Dann hilft eine Trennung nach Teilen nicht weiter, sondern nur eine nach dem, was du entscheidest.
Schnell bei der Klarheit, langsam beim Urteil
„Schnell bei der Klarheit, langsam beim Urteil“ heißt: In den ersten zwei Wochen klärst du alles, was Unsicherheit beendet, also Zuständigkeiten, Entschiedenes und Entscheidungswege. Urteile über Menschen und Abläufe, also Besetzung, Umbau im Bereich und Trennungen, fällst du nicht vor Tag 60. Die Regel trennt nach Gegenstand statt nach Zeit.
Tempo gehört zu den Fragen, die Unsicherheit beenden. Geduld gehört zu den Urteilen über Menschen.
Der Name hält fest, wo die Grenze verläuft. Tempo und Geduld sind keine zwei Phasen, die nacheinander kommen. Sie gehören zu zwei verschiedenen Arten von Entscheidungen, und beide laufen ab Tag 1 nebeneinander.
| Schnell (Woche 1–2) | Langsam (nicht vor Tag 60) |
|---|---|
| Wer entscheidet bis Tag 60? (die bisherige Ordnung, ausdrücklich vorläufig) | Wer ist dauerhaft richtig besetzt? |
| Was ist schon entschieden, was ist offen? | Welche Abläufe baue ich um? |
| Wie laufen Entscheidungen ab jetzt? | Wer muss gehen, wer bekommt mehr? |
| Wie viel Zeit haben wir? (die wichtigsten Zahlen) | Was ist die Strategie für den Bereich? |
Unklarheit kostet in einem Umbau mehr als eine Entscheidung, die nicht ganz perfekt ist. Ein zu frühes Urteil über einen Menschen kostet mehr als eine Woche Geduld.
Warum die linke Spalte schnell sein muss: Wer kein klares Mandat hat, bringt jede Frage zu dir, und du wirst in der ersten Woche zum Engpass. Warum die rechte Spalte warten muss: Deine Führungskräfte stecken im selben Umbruch wie du. Wer in dieser Zeit zögert oder schweigt, ist oft verunsichert und nicht schwach. Was hinter dieser Angst vor Veränderung steckt und wie du andere hindurchführst, steht in einem eigenen Artikel.
Ein frühes Urteil hat außerdem die Neigung, sich selbst zu bestätigen. Zwei Forscher der Business School INSEAD haben das mit Hunderten Führungskräften untersucht und das Set-up-to-fail-Syndrom genannt. Hält ein Chef jemanden für schwach, kontrolliert er ihn enger. Der Mitarbeiter liest darin fehlendes Vertrauen, zieht sich zurück und wirkt danach tatsächlich schwächer.
So sieht das im Alltag aus: Du fragst eine Mitarbeiterin in Woche 2 dreimal nach dem Zwischenstand, weil ihr erster Bericht dünn war. Sie liefert ab da nur noch, was sicher ist, und fragt nichts mehr. Im zweiten Monat hast du den Beleg für dein Urteil, und du hast ihn selbst erzeugt.
Und die Zuständigkeiten? Vorläufig bestätigen. Wer was entscheidet, musst du schnell klären. Wer es auf Dauer tun soll, ist dagegen ein Urteil über Menschen. Deshalb sagst du in den ersten zwei Wochen: Bis Tag 60 bleibt jede Zuständigkeit, wie sie ist. So weiß jeder, woran er ist, und du hast dich über niemanden festgelegt. Hat der Umbau die alte Ordnung schon aufgelöst, legst du eine neue fest. Auch sie gilt bis Tag 60.
Dass Tempo und Rücksicht zusammengehören, zeigt eine Feldstudie, die einen großen Konzern drei Jahre lang durch einen radikalen Wandel begleitet hat (Huy, 2002, Administrative Science Quarterly, DOI). Bei den mittleren Führungskräften zeigte sich ein klares Muster:
Was das für dich heißt: Schreib am ersten Tag zwei Listen. Auf die linke kommt, was bis Ende Woche 2 geklärt sein muss. Auf die rechte kommt alles, worüber du schon eine Meinung hast und noch nicht entscheidest, mit dem Datum Tag 60 daneben.
Wann die Regel nicht trägt
Manche Urteile können nicht bis Tag 60 warten:
- Das Geld reicht nur noch für wenige Wochen.
- Menschen sind in Gefahr, etwa weil Sicherheitsregeln nicht eingehalten werden.
- Jemand bricht Gesetze oder klare Regeln des Hauses.
- Jemand arbeitet offen gegen den Umbau.
Dann ziehst du genau diese eine Entscheidung vor, begründest sie und sagst dazu, dass es eine Ausnahme ist. Die übrigen Urteile warten trotzdem. Eine vorgezogene Entscheidung macht nicht alle anderen dringend.
Der 100-Tage-Plan für die neue Führungsrolle: Woche 1, Tag 30, Tag 60, Tag 100
Ein 100-Tage-Plan für Führungskräfte hat vier Abschnitte. Woche 1 und 2 schaffen Klarheit über Zahlen, Zuständigkeiten und Erwartungen. Bis Tag 30 lernst du Menschen und Abläufe kennen. Bis Tag 60 fallen die ersten Urteile. Bis Tag 100 ziehst du Bilanz und stellst die Weichen für das Jahr. Zu jedem Abschnitt gehört auch, was du noch lässt.
Die Tage sind Richtwerte. Wenn du in eine Krise kommst, rückt alles enger zusammen, und in einem Bereich, der gut läuft, darfst du dir mehr Zeit lassen. Der Plan gilt für den Rollenwechsel im eigenen Haus genauso wie für einen neuen Job in einem neuen Unternehmen. Er gilt auch für ein Team genauso wie für einen ganzen Bereich. Wo sich ein Schritt unterscheidet, steht die Fassung für das Team direkt dabei.
Die Reihenfolge deckt sich mit einer der gründlichsten Untersuchungen zu Führungswechseln. Der Harvard-Professor John Gabarro hat 14 Wechsel in amerikanischen und europäischen Unternehmen untersucht, vier davon drei Jahre lang begleitet, darunter Sanierungen und Fehlschläge. Bei ihm wechseln sich Phasen des Handelns und Phasen des intensiven Lernens ab. Auf einen ersten Einstieg folgt eine Zeit des Eintauchens, und erst danach kommt der große Umbau.
Wie es aussieht, wenn jemand gleich mit dem Umbau beginnt, zeigt ein Fall aus seiner Arbeit. Eine frisch übernommene Tochterfirma steckte in ernsten Schwierigkeiten. Die Konzernleitung holte einen jungen Marketingchef mit glänzender Bilanz aus einer anderen Branche und ließ ihm freie Hand. Er baute das Marketing um, ordnete den Vertrieb neu und entwarf neue Strategien. Die Margen sanken trotzdem weiter, und nach neun Monaten war er seinen Job los.
Den Grund erklärt Gabarro später im selben Artikel. Niemand in der Zentrale hatte ihm gesagt, dass seine erste Priorität sein musste, den Verfall der Margen zu stoppen. Er setzte darauf, Marktanteile zu gewinnen, und das drückte die Margen kurzfristig noch weiter. Ein zweiter Manager, ebenfalls aus einer fremden Branche, baute in einer ähnlichen Lage fast genauso um. Bei ihm verbesserten sich die Margen innerhalb eines Jahres, und nach drei Jahren war seine Tochterfirma sehr profitabel.
Der Unterschied lag also nicht im Umbau. Dem ersten fehlte, was in die ersten zwei Wochen gehört: ein klarer Auftrag, woran er gemessen wird und was zuerst brennt. Gabarro fand dieses Muster in seinen Fällen immer wieder. Wer scheiterte, hatte einen vagen Auftrag. Wer Erfolg hatte, machte seinen Auftrag so klar wie möglich und hielt die eigenen Vorgesetzten auf dem Laufenden. Und wer aus einer anderen Branche kommt, stellt große Änderungen besser zurück, bis er mehr gelernt hat. In diesem einen Fall steckt die ganze Regel: erst klären, woran man gemessen wird, dann umbauen.
Woche 1 und 2: Klarheit schaffen
Was du jetzt tust:
- Die wichtigsten Zahlen verstehen. Lass dir von denen, die sie kennen, erklären, welche Zahlen deines Bereichs zusammenhängen und welche zuerst kippen, wenn es schlechter läuft. Danach weißt du ungefähr, wie viel Zeit du hast. In einem Team sind das etwa Rückstände, offene Aufträge oder Tickets, Krankenstand, Reklamationen und Überstunden. Gibt es eine wichtige Zahl gar nicht, ist auch das ein Befund. Vielen neuen Führungskräften hat nie jemand die Zahlen ihres neuen Bereichs erklärt, etwa Budget oder Forecast. Das ist kein Mangel, sondern eine Lernaufgabe für die ersten Wochen.
- Das Erwartungsgespräch nach oben führen. Kläre mit deinem Chef oder deiner Chefin, woran du nach 100 Tagen gemessen wirst und was auf keinen Fall passieren soll. Fünf Fragen dafür stehen im Abschnitt zum Erwartungsgespräch.
- Die bisherige Ordnung vorläufig bestätigen. Jede Führungskraft und jedes Teammitglied weiß bis Ende Woche 2, was sie ohne dich entscheiden darf. Dafür bestätigst du die bisherigen Verantwortlichkeiten ausdrücklich bis Tag 60.
- Der erste Auftritt vor dem Team. Wie er aufgebaut ist, steht direkt unter dieser Liste.
- Ein erstes Mitarbeitergespräch mit allen, die direkt an dich berichten. Persönlich und unter vier Augen. Drei Fragen reichen: Was läuft gut und soll bleiben? Was hält dich auf? Was sollte ich wissen, das mir sonst niemand sagt?
Was du jetzt noch lässt: Ankündigungen von Umbauten. Urteile über einzelne Menschen, auch wenn du schon eins hast. Das Lösen von Fachproblemen, die eigentlich bei jemand anderem liegen.
Dein erster Auftritt vor dem Team
Den ersten Auftritt planst du für Tag 1 oder 2, egal ob vor sechs Leuten oder vor sechzig. Vier Teile reichen:
- Wer du bist: zwei Sätze, und einer dazu, warum dich die Aufgabe reizt.
- Was du in den ersten Wochen tust: mit allen einzeln sprechen, Abläufe ansehen, Zahlen verstehen.
- Was bis Tag 60 gilt: die bisherigen Zuständigkeiten, ausdrücklich vorläufig.
- Wie man dich erreicht: wann du ansprechbar bist und womit man sofort kommen soll.
Zum Beispiel so:
„Ich bin Anna, und ich habe zuletzt den Einkauf in Leipzig geleitet. Mich reizt an dieser Aufgabe, dass ihr mitten im Umbau steckt und trotzdem liefert. In den nächsten Wochen will ich vor allem verstehen. Ich spreche mit jedem von euch einzeln und sitze bei euch mit. In den nächsten zwei Monaten bleibt, wer was entscheidet, so wie es jetzt ist. Bevor ich über Besetzung oder Umbau entscheide, will ich sehen, wie ihr arbeitet. Wenn etwas brennt, kommt direkt zu mir.“
Was du im ersten Auftritt lässt: Verbesserungen versprechen. Wer am ersten Tag ankündigt, was besser wird, hat schon geurteilt.
Bis Tag 30: Menschen und Abläufe kennenlernen
Was du jetzt tust:
- Deinen Tisch leeren. Schreib jedes Thema auf, das über deinen Tisch läuft, und sortiere es in drei Spalten: behalte ich, gebe ich ab, lasse ich fallen. Alles, was du abgibst, bekommt einen Namen und eine Stufe, wie weit du delegierst.
- Die Abläufe von innen sehen. Sitz einen halben Tag in jeder Abteilung mit und frag: „Zeig mir, wie du das machst.“ In Berichten siehst du, was schiefgeht, und beim Danebensitzen siehst du, warum. In einem Team heißt das: eine Stunde neben jeder Person.
- Gespräche zwei Ebenen tiefer. Du kündigst sie bei deinen Führungskräften an und triffst dort keine Entscheidungen. In deiner ersten Teamleitung gibt es diese Ebene nicht. Sprich stattdessen mit den Teams, die eure Arbeit liefern oder bekommen.
- Einen ersten sichtbaren Gewinn festlegen. Ein Problem, das alle kennen, das niemand gelöst hat und das du mit deinem Team bis Tag 60 lösen kannst. Etwa eine Freigabe, die seit Wochen hängt, ein Bericht, den niemand liest, oder eine Schnittstelle, an der Aufträge liegen bleiben.
Was du jetzt noch lässt: Neue Strukturen auf Papier. Wer bis Tag 30 ein Organigramm malt, malt das Bild der ersten Eindrücke.
Bis Tag 60: Erste Urteile fällen
Was du jetzt tust:
- Die rechte Liste öffnen. Lies, was du dir am ersten Tag notiert hast. Manches Urteil hat sich bestätigt, manches hat sich gedreht, und genau dafür hast du gewartet.
- Zuständigkeiten neu schneiden. Die vorläufige Ordnung aus Woche 1 läuft aus. Bestätige, was sich bewährt hat, und ändere den Rest im Gespräch mit den Betroffenen.
- Die Ziele von oben übersetzen. Setz dich mit deinem Team hin und klärt: Was heißt dieses Ziel für unseren Bereich? Was lassen wir dafür weg? Was ist entschieden, und wo haben wir Spielraum? Die Werkzeuge dafür, von der Zielvereinbarung bis zum Feedback, findest du unter Klar führen.
- Den ersten Gewinn liefern. Nach oben zeigt er, dass etwas passiert. Nach unten zeigt er, dass Mitdenken sich lohnt.
- Schwierige Gespräche führen. Wer falsch besetzt ist, erfährt es jetzt von dir, im Einzelgespräch und mit Begründung.
Was du jetzt noch lässt: Ziele von oben ohne Gründe durchreichen („Der Vorstand will das so, Punkt.“) oder schönreden. Wer nur weiterreicht, zeigt sich als Briefträger. Wer schönredet, verliert Vertrauen, sobald die erste harte Folge sichtbar wird. Sagen, wer entschieden hat, darfst du. Erklären, warum und was es für euch heißt, musst du selbst.
Bis Tag 100: Bilanz ziehen, Feedback holen, Weichen stellen
Was du jetzt tust:
- Die Prüfsteine durchgehen. Liegt weniger auf deinem Tisch? Entscheidet dein Team ohne dich? Kommen Konflikte als Entscheidungsfrage? Bist du mehr an den Schnittstellen als in den Details?
- Ein zweites Gespräch nach oben. Du berichtest, was du vorgefunden hast, was du verändert hast und was du für die nächsten sechs Monate vorschlägst.
- Feedback abholen. Frag deine Führungskräfte oder dein Team: „Was sollte ich anders machen, damit ihr freier entscheiden könnt?“
- Die Strategie für den Bereich aufschreiben. Eine Seite, die dein Team mitgeschrieben hat. In einem Team reicht eine Frage dafür: Wofür steht unser Team in einem Jahr?
Was du jetzt noch lässt: Den 100. Tag als Ziellinie behandeln. Danach beginnt die Arbeit, für die du die ersten drei Monate gebraucht hast.
Ein Plan hält nur, wenn du ihn jede Woche wieder in die Hand nimmst.
Im Atomic Insights Newsletter bekommst du jeden Montag einen Impuls für deine Führung: eine Frage oder einen Handgriff, den du in der Woche gleich ausprobieren kannst. Drei Minuten Lesezeit.
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Der 100-Tage-Plan gilt in drei Lagen, mit verschiedenen Schwerpunkten. Bei der ersten Führungsrolle geht es vor allem um die Beziehung zu früheren Kollegen. Wer Führungskräfte führt, muss Mandate verteilen und darf nicht selbst lösen. Wer mitten im Umbau befördert wird, braucht schnelle Klarheit für einen Bereich, der selbst noch nicht weiß, wie er aussehen wird.
Die erste Führungsrolle
Wenn du vom Kollegen zur Führungskraft wirst, also aus dem eigenen Team heraus befördert, liegt die größte Arbeit in den ersten Gesprächen mit den früheren Kolleginnen und Kollegen. Wer mit dir befördert wurde, ohne es zu wollen, und welches erste Gespräch die neue Ordnung klärt, steht in Vom Kollegen zum Vorgesetzten.
Führungskraft von Führungskräften
Eine Ebene höher wechselt der Gegenstand deiner Arbeit. Du führst Menschen, die selbst führen, und dein Ergebnis ist ein Führungsteam, das ohne dich gute Lösungen findet.
Drei Dinge entscheiden darüber, ob das gelingt:
- Mandate statt Rückfragen. Klärt mit jeder Führungskraft auf einer Seite: Wofür bist du verantwortlich? Was entscheidest du ohne mich? Wann informierst du mich, und wann holst du mich dazu?
- Keine Sternschaltung. Wenn jeder Konflikt zwischen zwei Bereichen über dich läuft, stehst du in der Mitte eines Sterns. Was zwei Bereiche betrifft, klären die beiden zuerst untereinander und kommen mit einer Lösung oder einer klaren Entscheidungsfrage zu dir. Wie das zwischen Gleichrangigen funktioniert, steht in Laterale Führung.
- Autorität schützen. Du sprichst im Meeting zuletzt, denn sobald deine Meinung im Raum ist, hört der Raum auf zu denken. Und du kritisierst eine Führungskraft nie vor ihrem Team.
Beförderung mitten im Umbau
Im Umbau steckst du doppelt im Übergang. Der Berater William Bridges unterscheidet die Veränderung, die im Organigramm passiert, vom Übergang, der in den Menschen passiert. Dazwischen liegt eine Phase, die er die neutrale Zone nennt: Das Alte gilt nicht mehr, das Neue fühlt sich noch nicht an.
Deine eigene Rolle ist neu, und die Organisation um dich herum auch. Deine Führungskräfte stehen am selben Ort, mit neuen Zuschnitten und manche mit weniger Verantwortung als vorher. Was das für die Menschen bedeutet, die nach einem Umbau bleiben, steht in Umstrukturierung im Unternehmen, und warum sich die Phasen des Umbaus nicht sauber abarbeiten lassen, in Change-Kurve.
Finde in den ersten 30 Tagen heraus, wer deinen Bereich trägt. Es sind wenige, und wenn sie nicht eingebunden werden, gehen sie zuerst. Warum gerade die Tragenden zuerst gehen, steht im Artikel zur Umstrukturierung.
In deutschen Unternehmen gehört in dieser Lage auch der Betriebsrat auf deine Gesprächsliste für die ersten zwei Wochen. Bei größeren Umbauten muss der Arbeitgeber ihn nach § 111 Betriebsverfassungsgesetz rechtzeitig unterrichten und die Änderung mit ihm beraten. Sprich also mit ihm, solange noch etwas offen ist. Triffst du ihn erst, wenn alles feststeht, überbringst du ihm nur noch fertige Entscheidungen.
Im Umbau zählt außerdem eine Frist, die in vielen 100-Tage-Plänen fehlt: Wie lange dauert es, bis man eine erste Wirkung sieht? Wer den Umbau bezahlt oder verantwortet, will früh ein Zeichen, dass sich etwas bewegt. Der Sanierungsberater, den ich oben zitiert habe, bringt es auf den Punkt: Die Restrukturierung darf lange dauern, die erste Wirkung nicht.
Ein Umbau kann richtig sein und trotzdem scheitern, wenn die erste sichtbare Wirkung zu spät kommt. Geduld ist im Umbau eine Ressource, die jemand anderes verwaltet.
Was das für dich heißt: Frag im Erwartungsgespräch nach oben ausdrücklich, wie lange die Geduld reicht und woran du sie verlierst. Plane den ersten sichtbaren Gewinn so, dass er innerhalb dieser Zeit kommt. Wenn du einen Umbau führst und dabei jemanden an deiner Seite willst: So arbeite ich mit Führungskräften in der Restrukturierung.
Warum gute Problemlöser in alte Muster fallen
Gute Problemlöser fallen nach einer Beförderung ins alte Fach zurück, weil es ihnen sofort gibt, was die neue Rolle erst nach Monaten liefert: ein Ergebnis, Anerkennung und Ruhe. Die Forschung beschreibt den Wechsel in die Führung als Wechsel der Identität. Wer den Rückfall kennt, kann ihn als Signal lesen statt als Pflicht.
Am Anfang dieses Artikels stehen die Zahlen als richtiger erster Schritt. Sie können auch zur Falle werden, und das habe ich am eigenen Körper erfahren. Kurz nach neun am Abend, allein im Büro, mitten in einer Sanierung: Ich rechnete dieselben Produktionszahlen zum wievielten Mal durch. Dann kam der Schmerz in der Brust. Ich war 32, und es waren drei Magengeschwüre.
Warum habe ich die Zahlen nicht abgegeben? Ich war der, der sie am besten zu Ende rechnen konnte. Rückblickend ging es weniger um Qualität als darum, wertvoll zu bleiben. Wie es weiterging, erzähle ich in Richtig delegieren.
Genau diesen Mechanismus beschreibt die Forschung. Die Harvard-Professorin Linda Hill hat neue Manager durch ihr erstes Jahr begleitet. Ihr Befund: Führungskraft werden heißt vor allem, eine neue berufliche Identität zu entwickeln. Die Organisationsforscherin Herminia Ibarra beschreibt, was dabei bremst: Wir tun am liebsten, was wir gut können, werden dafür gelobt und tun mehr davon.
Der Psychologe Albert Bandura hat gezeigt, dass das Zutrauen in das eigene Können für einen bestimmten Bereich gilt. Du kannst dich beim Lösen von Fachproblemen völlig sicher fühlen und beim Führen noch gar nicht. Diese Lücke kann sich als Selbstzweifel in der Führungsrolle zeigen, und das alte Fach verspricht schnelle Abhilfe. Wie ein selbst gelöstes Problem alle vier Quellen der Selbstwirksamkeit auf einmal füllt und warum daraus der Drang zum Eingreifen wird, steht ausführlich in Mikromanagement.
Was das für dich heißt: Wenn du in den ersten Wochen den Drang spürst, ein Problem selbst zu lösen, frag dich zuerst: Was fehlt mir gerade, ein Ergebnis, Anerkennung oder Ruhe? Dann such es dir auf einem Weg, der deinem Team die Aufgabe lässt.
Härtefälle in den ersten 100 Tagen
Vier Lagen kommen in den ersten 100 Tagen besonders oft vor: Jemand wollte selbst auf deine Stelle, jemand verliert durch den Umbau Verantwortung, jemand ist nicht zu halten, und du musst eine Entscheidung vertreten, die du nicht getroffen hast. Für jede Lage gilt: früh ansprechen, unter vier Augen, mit einem klaren ersten Satz.
| Lage | Was du früh tust | Ein erster Satz |
|---|---|---|
| Jemand wollte deine Position | In Woche 1 unter vier Augen ansprechen, nicht abwarten | „Ich weiß, dass du dich auch beworben hast. Ich will wissen, was du brauchst, damit wir gut zusammenarbeiten.“ |
| Jemand verliert Verantwortung | Den Verlust benennen, bevor du über die neue Aufgabe sprichst | „Das ist für dich ein Verlust, und ich will nicht so tun, als wäre es keiner.“ |
| Jemand ist nicht zu halten | Ehrlich sein über das, was du nicht ändern kannst, und fair über das, was du ändern kannst | „Ich kann dir nicht versprechen, dass deine Stelle bleibt. Ich kann dir versprechen, dass du es von mir zuerst erfährst.“ |
| Du vertrittst eine fremde Entscheidung | Klar sagen, was entschieden ist und warum, und deinen Widerspruch nach oben tragen, nicht nach unten | „Das ist entschieden, und ich erkläre euch, warum und was es für uns heißt. Wo wir Spielraum haben, gestalten wir ihn gemeinsam.“ |
Ein Fall kommt im Umbau besonders leicht vor: Ein Bereich meldet über Monate, warum etwas nicht geht. Von oben klingt das nach Ausreden. Wer hingeht und danebensitzt, sieht manchmal einen präzisen Lagebericht, etwa einen ganzen Ablauf, der an einer einzigen Person hängt.
Was von oben wie eine Ausrede klingt, kann von unten ein Lagebericht sein. Ein sechstes Gespräch klärt das selten, eine Woche Danebensitzen oft.
Was das für dich heißt: Bei wiederholten „geht nicht“-Meldungen aus demselben Bereich setz kein weiteres Gespräch an. Geh hin und frag: „Zeig mir, wie du das machst.“ Läuft es am Ende doch auf eine Trennung hinaus, hilft Kündigungsgespräch führen.
Skip-Level-Meetings: Gespräche zwei Ebenen tiefer
Ein Skip-Level-Meeting ist ein Gespräch mit Mitarbeitenden, die an eine deiner Führungskräfte berichten. Es zeigt dir, was oben nicht ankommt. Es kann aber deine Führungskräfte beschädigen, wenn du dort Entscheidungen triffst oder Beschwerden annimmst, die in ihren Bereich gehören. Drei Regeln halten beides zusammen.
Wie viel Gewicht diese Gespräche haben, zeigt eine Studie von 2010 mit 89 Interviews in einem internationalen Technologiekonzern. Mitarbeitende nannten Führungskräfte zwei bis fünf Ebenen über sich fast genauso oft wie ihren direkten Chef als Grund, warum Widerspruch riskant oder zwecklos sei (Detert & Treviño, 2010, Organization Science, DOI).
Was das für dich heißt: Zwei Ebenen tiefer wirst du beobachtet, auch wenn du nie dort bist. Ein Skip-Level-Meeting ist die Gelegenheit, dass sie dich erleben, bevor sie sich ein Bild aus zweiter Hand machen.
Drei Regeln dafür:
- Vorher ankündigen. Deine Führungskraft erfährt von dir, dass du mit ihrem Team sprichst und warum. Sie erfährt es nicht vom Team.
- Zuhören, nicht entscheiden. Was du hörst, nimmst du mit. Entscheidungen, die in den Bereich deiner Führungskraft gehören, gibst du dorthin zurück. Wie Zuhören gelingt, ohne sofort zu lösen, steht in Aktives Zuhören als Führungskraft.
- Zurückspielen. Du sagst deiner Führungskraft hinterher, welche Themen du gehört hast, ohne Namen. So wird das Gespräch zu Unterstützung und nicht zu Kontrolle.
Eine Frage öffnet solche Gespräche besonders gut:
„Was erzählt ihr mir nicht, weil ihr denkt, dass ich es nicht hören will?“
Warum Offenheit mit jedem Rang schwerer zu bekommen ist, steht in Psychologische Sicherheit.
Das Erwartungsgespräch nach oben und dein erstes Team
In den ersten 100 Tagen zählen zwei Beziehungen, die neue Führungskräfte oft vergessen: die zu deiner eigenen Führungskraft und die zu den Kollegen auf deiner Ebene. Ein Erwartungsgespräch in Woche 1 klärt, woran du gemessen wirst. Die Kollegen auf deiner Ebene sind das Team, in dem die Entscheidungen über deinen Bereich mitfallen.
Das Erwartungsgespräch kannst du mit fünf Fragen führen:
- Woran misst du nach 100 Tagen, ob ich gut gestartet bin?
- Was soll auf keinen Fall passieren?
- Wie viel Zeit habe ich bis zur ersten sichtbaren Wirkung?
- Wie willst du informiert werden, und wie oft?
- Was ist schon entschieden, das ich vertreten muss?
Gabarro fand in seinen Fällen: Entscheidend war die Vorarbeit, vor allem Rahmen und Erwartungen mit dem eigenen Chef zu klären. Watkins fragt, wie du erreichbare Erwartungen aushandeln willst, wenn dein Chef die Probleme für deutlich größer oder kleiner hält als du. Wie wichtig Klarheit über die eigene Rolle ist, zeigt eine Meta-Analyse von 2007 mit 70 Stichproben neuer Mitarbeitender. Wer seine Rolle klar sah, sich etwas zutraute und sich angenommen fühlte, war zufriedener, leistete mehr und blieb eher (Bauer, Bodner, Erdogan & Truxillo, 2007, Journal of Applied Psychology, DOI). Untersucht wurden Neueinsteiger allgemein, nicht Führungskräfte im Besonderen.
Das zweite Team sitzt neben dir. Der Managementautor Patrick Lencioni nennt es das „erste Team“: die Kollegen auf deiner Ebene, mit denen du gemeinsam für das Ganze verantwortlich bist. Wer dort vor allem für den eigenen Bereich kämpft, erzeugt Gerangel um Budget und Leute und Groll unter den Kollegen, und die gemeinsamen Entscheidungen werden schlechter (The Table Group).
Was das für dich heißt: Trag in Woche 1 zwei Termine ein, das Erwartungsgespräch nach oben und je einen Kaffee mit den Kolleginnen und Kollegen auf deiner Ebene. Die zweite Frage dort lautet: „Wo kommen sich unsere Bereiche in die Quere?“
Woran du nach 100 Tagen merkst, dass es wirkt
Ob die ersten 100 Tage gewirkt haben, zeigen vier Prüfsteine: Auf deinem Tisch liegt weniger als am ersten Tag, dein Team entscheidet ohne dich, Konflikte kommen als Entscheidungsfrage, und du verbringst mehr Zeit an den Schnittstellen als in den Details. Fehlen zwei davon, ist das normal. Fehlen alle vier, beginnt der Plan wieder bei Woche 1.
Die vier Prüfsteine:
- Auf deinem Tisch liegen weniger Themen als am ersten Tag, und jedes hat einen Grund, dort zu liegen.
- Du kannst drei Entscheidungen nennen, die dein Team ohne dich gut getroffen hat.
- Konflikte zwischen zwei Bereichen erreichen dich als Entscheidungsfrage und nicht als Beschwerde.
- Du verbringst mehr Zeit an den Schnittstellen nach oben und zur Seite als in den Details deines Bereichs.
Selbsttest: Bist du der Engpass deines Bereichs?
Beantworte die fünf Fragen mit Ja oder Nein, ehrlich für die letzte Woche:
- Hast du ein Problem gelöst, das jemand in deinem Team hätte lösen können?
- Hat jemand mit einer Entscheidung gewartet, bis du Zeit hattest?
- Hast du in einem Meeting als Erstes deine Meinung gesagt?
- Gab es ein Thema, bei dem du nicht genau wusstest, wer es verantwortet?
- Hast du abends Arbeit erledigt, die tagsüber liegen geblieben ist, weil du in Abstimmungen warst?
Bei null oder einem Ja läuft es. Bei zwei oder drei Ja lohnt sich ein Blick auf deine Mandate. Bei vier oder fünf Ja bist du gerade der Engpass. Nimm das als Auftrag für die nächste Woche.
Monday-Morning-Moves
Drei Übungen für den Start, zwei davon für die erste Woche.
Die zwei Listen
Du sitzt am ersten Abend am Küchentisch, ein Blatt quer vor dir, ein Strich in der Mitte. Links steht „Bis Ende Woche 2 geklärt“, rechts „Meinung ja, Entscheidung Tag 60“. Alles, was dir an diesem Tag durch den Kopf ging, kommt auf eine der beiden Seiten.
WANN: Am Abend deines ersten Tages
WAS: Jedes Thema einer Spalte zuordnen und rechts das Datum für Tag 60 eintragen
WIE LANGE: 15 Minuten
Das Mandat auf einer Seite
Im ersten Einzelgespräch mit jeder Führungskraft oder jedem Teammitglied liegt ein leeres Blatt zwischen euch. Oben stehen drei Fragen: Wofür bist du verantwortlich? Was entscheidest du ohne mich? Wann holst du mich dazu? Dein Gegenüber schreibt, du fragst nach. Unten steht das Datum für Tag 60: Bis dahin gilt das Blatt, dann schaut ihr gemeinsam neu darauf.
WANN: In Woche 1, im ersten Einzelgespräch
WAS: Die drei Fragen gemeinsam beantworten, Tag 60 unten eintragen und das Blatt beide abfotografieren
WIE LANGE: 20 Minuten pro Person
Der Freitagszettel
Freitag, 16 Uhr, bevor du den Laptop zuklappst. Du schreibst zwei Zeilen: eine Entscheidung, die diese Woche jemand ohne dich gut getroffen hat, und was du dafür getan hast. Den Zettel legst du in die Schreibtischschublade, zu denen der Vorwochen.
WANN: Jeden Freitag der ersten 100 Tage
WAS: Zwei Zeilen schreiben und den Zettel zu den anderen legen
WIE LANGE: Fünf Minuten
Die ausführliche Übung dazu heißt „Die 3-Erfolge-Technik“ und steht in meinem Buch Selbstbewusstsein stärken.
Jede Woche ein Impuls, wie du klar führst, ohne selbst zum Engpass zu werden. Montags, drei Minuten.
Jeden Montag einen Impuls →Wie sicher ist das? Eine ehrliche Übersicht
Zu den ersten Monaten in einer Führungsrolle gibt es wenige, aber gründliche Feldstudien. Gut gestützt ist die Reihenfolge erst eintauchen, dann umbauen, dass frühe Urteile über Menschen sich selbst bestätigen können und dass Rollenklarheit beim Einstieg hilft. Die genauen Tage im Plan und die Regel „schnell bei der Klarheit, langsam beim Urteil“ kommen aus meiner Praxis.
| Frage | Was gestützt ist | Was offen ist |
|---|---|---|
| Was ändert sich mit der Rolle? | Charan, Hill und Ibarra beschreiben den Wechsel als Wechsel von Maßstab und Identität | Bücher aus Praxis und Fallstudien, keine Effektstärken |
| Warum erst eintauchen, dann umbauen? | Gabarro (1985): 14 Führungswechsel, Phasen des Handelns und des Lernens wechseln sich ab, der große Umbau kommt nach dem Eintauchen | Fallstudien aus Geschäftsbereichen und Unternehmen, nicht aus Teams |
| Warum Urteile über Menschen warten? | Manzoni & Barsoux (1998): Ein früh als schwach eingestufter Mitarbeiter wird enger kontrolliert, zieht sich zurück und bestätigt das Urteil | Befragungen und Fälle, keine Zeitangabe wie „Tag 60“ |
| Warum zuerst die Zahlen? | Simons (1994): 10 neue Topmanager nutzen Kennzahlen als Hebel für den Wandel | Topmanager, nicht mittlere Ebene |
| Warum Klarheit früh? | Bauer et al. (2007): Rollenklarheit hängt mit Leistung und Bleiben zusammen, 70 Stichproben | Neueinsteiger allgemein, nicht Führungskräfte |
| Warum Skip-Level-Gespräche? | Detert & Treviño (2010): 89 Interviews, Führung zwei bis fünf Ebenen höher prägt Widerspruch fast so stark wie der direkte Chef | Ein Konzern, qualitativ |
| Tempo und Geduld zugleich? | Huy (2002): Mittlere Führungskräfte, die Einsatz und Rücksicht verbanden, kamen am besten durch den Wandel | Ein Konzern, drei Jahre |
| Der Plan und die Regel | Folgen diesen Befunden | Aus meiner Coaching- und Sanierungspraxis, nicht eigens untersucht |
Häufige Fragen
Was sollte man in den ersten 100 Tagen als Führungskraft tun?
In den ersten zwei Wochen Klarheit schaffen: die wichtigsten Zahlen verstehen, die bisherigen Zuständigkeiten vorläufig bestätigen, ein Erwartungsgespräch nach oben führen. Bis Tag 30 Menschen und Abläufe kennenlernen, bis Tag 60 erste Urteile fällen und Ziele übersetzen, bis Tag 100 Bilanz ziehen.
Gibt es eine Checkliste für die ersten 100 Tage als Führungskraft (PDF)?
Gleich nach dem Einstieg steht der Plan als Tabelle auf einen Blick. Sie zeigt für Woche 1 bis Tag 100, was du tust und was du noch lässt, und du kannst sie ausdrucken. Die Übungen für die erste Woche stehen unter Monday-Morning-Moves.
Was sage ich am ersten Tag vor meinem Team?
Vier Teile reichen: wer du bist, was du in den ersten Wochen tust, was bis Tag 60 gilt und wie man dich erreicht. Der dritte Teil nimmt die meiste Unsicherheit: Die bisherigen Zuständigkeiten gelten vorerst weiter. Verbesserungen kündigst du am ersten Tag noch nicht an. Ein Beispieltext steht im Abschnitt zu Woche 1 und 2.
Was sollte man als neue Führungskraft nicht tun?
In den ersten Wochen keine Umbauten ankündigen, keine schnellen Urteile über Menschen fällen und keine Fachprobleme lösen, die im Team liegen. Dazu: Ziele von oben weder einfach durchreichen noch schönreden und keine Führungskraft vor ihrem Team kritisieren.
Was ist ein Skip-Level-Meeting?
Ein Skip-Level-Meeting ist ein Gespräch mit Mitarbeitenden, die an eine deiner Führungskräfte berichten und nicht direkt an dich. Es zeigt dir, was oben nicht ankommt. Damit es deine Führungskräfte nicht untergräbt, kündigst du es vorher an, triffst dort keine Entscheidungen und spielst die Themen hinterher zurück.
Warum 100 Tage und nicht 90?
Die Zahl ist eine Konvention. Im deutschsprachigen Raum sind 100 Tage verbreitet, die Probezeit ist oft länger, und im Englischen spricht man meist von 90 Tagen, nach dem Buch von Michael Watkins. Wichtiger als die Zahl ist die Reihenfolge: erst Klarheit, dann Urteil.
Wie gewinne ich als neue Führungskraft Vertrauen im Team?
Vertrauen aufzubauen gelingt in den ersten Wochen weniger durch Worte als durch Verlässlichkeit. Sag klar, wer was entscheidet, halte dich selbst daran und frag in den ersten Einzelgesprächen, was bleiben soll. Fäll keine schnellen Urteile über Mitarbeiter und kritisiere niemanden vor dem Team. Wer von Kollegen zum Vorgesetzten wird, braucht zusätzlich ein offenes erstes Gespräch.
Wie führe ich als neue Führungskraft in einer Restrukturierung?
Zuständigkeiten und Entschiedenes klärst du in den ersten zwei Wochen, Besetzung und Umbau im eigenen Bereich entscheidest du erst nach rund zwei Monaten. Dazu fragst du im Erwartungsgespräch, wie lange die Geduld oben reicht, und planst den ersten sichtbaren Gewinn innerhalb dieser Zeit.
Zusammenfassung: Erst Klarheit, dann Urteil
Die ersten 100 Tage als Führungskraft folgen einer Reihenfolge. Zuständigkeiten, Entschiedenes und die wichtigsten Zahlen klärst du in den ersten zwei Wochen. Urteile über Menschen und Abläufe fallen ab Tag 60. Dazwischen leerst du deinen Tisch und lernst deinen Bereich von innen kennen.
Zurück zu meiner ersten Woche in der Sanierung: erst die Zahlen, dann die Gespräche. Wenn du deine erste Woche so beginnst, trägt dich ein Satz aus deinem ersten Auftritt durch die ersten zwei Monate:
„Bevor ich über Besetzung oder Umbau entscheide, will ich sehen, wie ihr arbeitet.“
Wer zuerst klärt und später urteilt, gibt den anderen die Zeit, die er sich selbst nimmt.
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Weiterführende Quellen
Gabarro, John J. (1985): When a New Manager Takes Charge. Harvard Business Review 63(3), 110–123, als HBR Classic 2007 neu erschienen. hbr.org 14 Führungswechsel in den USA und Europa, fünf Phasen vom Einstieg bis zum Umbau.
Manzoni, Jean-François & Barsoux, Jean-Louis (1998): The Set-Up-to-Fail Syndrome. Harvard Business Review 76(2), 101–113. hbr.org Wie ein frühes Urteil über einen Mitarbeiter sich über engere Kontrolle selbst bestätigt.
Simons, Robert (1994): How new top managers use control systems as levers of strategic renewal. Strategic Management Journal 15(3), 169–189. 10.1002/smj.4250150301 Zehn neu berufene Topmanager über rund 18 Monate: Kennzahlen als Hebel für den Wandel.
Detert, James & Treviño, Linda (2010): Speaking Up to Higher-Ups: How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice. Organization Science 21(1), 249–270. 10.1287/orsc.1080.0405 89 Interviews: Führung zwei bis fünf Ebenen höher prägt, ob Mitarbeitende widersprechen.
Huy, Quy Nguyen (2002): Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers. Administrative Science Quarterly 47(1), 31–69. 10.2307/3094890 Drei Jahre Feldstudie: Einsatz für den Wandel und Rücksicht auf die Betroffenen zugleich.
Bauer, Talya; Bodner, Todd; Erdogan, Berrin & Truxillo, Donald (2007): Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology 92(3), 707–721. 10.1037/0021-9010.92.3.707 70 Stichproben: Rollenklarheit, Zutrauen und Akzeptanz tragen den Neueinstieg.
Charan, Ram; Drotter, Stephen & Noel, James (2001): The Leadership Pipeline. Jossey-Bass. Je Führungsebene ändern sich Fähigkeiten, Zeiteinsatz und Arbeitswerte.
Watkins, Michael (2013): The First 90 Days. Harvard Business Review Press. Kurzfassung des STARS-Modells: Watkins, M. (2009): Picking the Right Transition Strategy. Harvard Business Review. hbr.org Die Lage bestimmt den Plan: in der Krise schnell, beim schleichenden Abrutschen bedacht.
Bridges, William (1991): Managing Transitions. wmbridges.com Veränderung und Übergang sind zweierlei, dazwischen liegt die neutrale Zone.
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Wenn du deine ersten 100 Tage nicht allein planen willst: Im Einzelcoaching arbeiten wir an deinem Plan und an den Situationen aus deiner Woche. Der erste Schritt ist ein kostenloses Erstgespräch, 15 Minuten. Wenn du gerade einen Umbau führst: So arbeite ich mit Führungskräften in der Restrukturierung. Das Buch Selbstbewusstsein stärken geht den Weg zu mehr Zutrauen in der neuen Rolle Schritt für Schritt.
