Konfliktstile: der Test nach Thomas-Kilmann und was dein Ergebnis wirklich kostet

TL;DR

In 30 Sekunden:

• Es gibt fünf Konfliktstile: durchsetzen, nachgeben, vermeiden, Kompromiss suchen, kooperieren. Keiner davon ist besser als die anderen.
• Dein Testergebnis beschreibt eine Gewohnheit. Es sagt dir, was du unter Druck zuerst tust, nicht wer du bist.
• Jeder Stil hat einen Preis, und der fällt selten sofort an. Er kommt Wochen später, an einer Stelle, an der du ihn nicht mit dem Konflikt verbindest.
• Im echten Konflikt zeigen Menschen ein Gemisch aus mehreren Stilen. Wer Führungskräfte dabei beobachtet statt befragt, findet einen besonders wirksamen Faktor, der im Modell gar nicht vorkommt: die Steuerung des Gesprächsablaufs.

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Der Raum ist zu warm, und du hast das Meeting schon zehn Minuten überzogen.

Zwei aus deinem Team streiten über die Priorisierung im Sprint. Es geht angeblich um Kapazitäten, aber der Ton sagt etwas anderes. Du merkst, wie deine Hand zum Stift greift und ihn dreht, einmal, zweimal.

Dann sagst du den Satz, den du in dieser Situation immer sagst. „Lasst uns in der Mitte treffen. Ihr nehmt beide die Hälfte, und wir schauen nächste Woche nochmal drauf.”

Alle nicken. Der Raum entspannt sich. Du hast das Meeting gerettet.

Drei Wochen später liegt dasselbe Thema wieder auf dem Tisch, und der Ton ist schärfer. Einer der beiden sagt in Meetings inzwischen gar nichts mehr.

Was da gegriffen hat, ist dein Konfliktstil: die Reaktion, die unter Druck als Erstes kommt. Im Meeting hat sie funktioniert. Bezahlt hast du drei Wochen später.

Kommt dir die Szene bekannt vor? Dann schauen wir uns das zusammen an:

• Welcher der fünf Konfliktstile bei dir unter Druck zuerst kommt, mit einem Selbsttest über fünf konkrete Führungssituationen
• Warum dein Ergebnis eine Gewohnheit beschreibt und nicht deinen Charakter
• Was jeder Stil kostet, wann die Rechnung kommt und in welcher Situation er trotzdem der richtige ist

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Welcher Konfliktstil ist deiner? Der Test

Dein Konfliktstil ist die Reaktion, die dir im Konflikt als Erstes einfällt, bevor du nachdenkst. Der folgende Test arbeitet mit fünf konkreten Führungssituationen statt mit Selbstbeschreibung. Das ist wichtig, weil das Bild, das man von sich hat, und das Verhalten im Ernstfall oft auseinanderliegen.

Lies jede Situation und wähle die Reaktion, die deiner letzten echten Reaktion am nächsten kommt. Nicht die, die du für richtig hältst. Die, die du tatsächlich gezeigt hast, als der Tag lang war und das Gespräch ungeplant kam.

Die Antworten stehen in jeder Situation in einer anderen Reihenfolge. Genau an dieser Stelle kippen Selbsttests: Sobald die Logik sichtbar wird, kreuzt man an, was man über sich glaubt. Die Auswertung kommt deshalb als Schlüssel unter den fünf Situationen.

Vielleicht gehst du mit der Frage „Welcher Konflikttyp bin ich?“ in den Test. Eine Antwort darauf bekommst du. Warum „Typ“ trotzdem das falsche Wort ist, zeige ich dir nach der Auswertung.

Notiere dir zu jeder Situation den Buchstaben.

Situation 1: Deine beste Mitarbeiterin lehnt eine Aufgabe ab, die du für notwendig hältst.

• A Du erklärst, warum die Entscheidung so steht, und bleibst dabei.
• B Du nimmst sie ihr ab und gibst sie jemand anderem.
• C Du vertagst das Gespräch auf später und kommst nicht mehr darauf zurück.
• D Sie übernimmt die Hälfte, den Rest verteilst du.
• E Du fragst, was genau sie an der Aufgabe blockiert, und hörst die Antwort ganz an, bevor du irgendetwas entscheidest.

Situation 2: Zwei deiner Leute arbeiten seit Wochen aneinander vorbei, und beide kommen einzeln zu dir.

• A Du setzt beide an einen Tisch und lässt sie das Problem selbst beschreiben.
• B Du triffst die Entscheidung, um die es geht, und teilst sie beiden mit.
• C Du gibst dem nach, der lauter ist, weil es sonst eskaliert.
• D Du wartest ab.
• E Du schlägst eine Aufteilung vor, mit der beide leben können.

Situation 3: Dein eigener Chef kritisiert vor anderen eine Entscheidung, die du bewusst so getroffen hast.

• A Du räumst einen Teil ein und verteidigst den anderen.
• B Du bittest um ein Gespräch danach, um zu verstehen, was er anders sieht.
• C Du widersprichst auf der Stelle.
• D Du nimmst die Kritik an und korrigierst die Entscheidung.
• E Du sagst nichts, und danach auch nicht.

Situation 4: Ein Kollege auf deiner Ebene zieht ein Projekt an sich, das in deiner Verantwortung liegt.

• A Du gehst ihm aus dem Weg.
• B Du schlägst vor, das Projekt zu teilen.
• C Du fragst ihn, was er mit dem Projekt vorhat, bevor du über Zuständigkeiten redest, und suchst nach dem gemeinsamen Interesse.
• D Du sprichst ihn direkt an und ziehst die Grenze.
• E Du lässt es laufen, weil der Streit mehr kostet als das Projekt.

Situation 5: Im Team kippt die Stimmung, aber niemand benennt den Grund.

• A Du machst es allen ein bisschen recht, damit es leichter wird.
• B Du lässt die Woche verstreichen.
• C Du organisierst einen Kompromiss zwischen den Lagern, die du vermutest.
• D Du setzt das Thema auf die Tagesordnung und fragst in die Runde, was gerade nicht gesagt wird und warum.
• E Du sprichst deine Sicht der Lage klar aus und setzt eine Richtung.

Deine Auswertung:

Suche für jede Situation deinen Buchstaben in der Zeile und lies die Spalte ab. Dann zähle, welcher Stil am häufigsten zusammenkommt.

Situation	Durchsetzen	Nachgeben	Vermeiden	Kompromiss	Kooperieren
1	A	B	C	D	E
2	B	C	D	E	A
3	C	D	E	A	B
4	D	E	A	B	C
5	E	A	B	C	D

Wenn bei dir fünfmal derselbe Stil steht, hast du eine Gewohnheit gefunden.

Ist dein Ergebnis gemischt, hast du etwas Wertvolleres gefunden: Du reagierst schon heute je nach Lage unterschiedlich. Damit bist du in guter Gesellschaft. Forscher, die Führungskräfte im Konflikt beobachtet statt befragt haben, sahen genau solche Gemische. Warum dein persönliches Mischungsverhältnis aufschlussreicher ist als dein häufigster Buchstabe und welche Mischung im Führungsalltag besonders gut trägt, liest du weiter unten.

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Die 5 Konfliktstile nach dem Thomas-Kilmann-Modell

Das Thomas-Kilmann-Modell beschreibt fünf Konfliktstile, die sich aus zwei Fragen ergeben: Wie stark verfolgst du dein eigenes Anliegen, und wie stark berücksichtigst du das des anderen? Aus der Kombination beider Achsen entstehen Durchsetzen, Nachgeben, Vermeiden, Kompromiss und Kooperieren. Kein Stil ist grundsätzlich überlegen.

Geh noch einmal in den Besprechungsraum vom Anfang zurück. Zwei Leute streiten, alle schauen dich an, und dir bleiben ein paar Sekunden. Was du in einer solchen Konfliktsituation tust, landet in einem der fünf Felder unten. Fünf Felder, fünf Strategien, und jede hat ihren typischen Satz.

Durchsetzen. „Wir machen das jetzt so.“ Du verfolgst dein Anliegen, das des anderen tritt zurück. Dieser Stil verlangt, durchsetzungsstark aufzutreten, und er bringt klare Entscheidungen. Unverzichtbar ist er, wenn keine Zeit bleibt oder wenn eine Grenze steht.

Nachgeben. „Gut, dann machen wir es so, wie du willst.“ Du stellst das Anliegen des anderen über deines. Das hält Beziehungen, und es ist die richtige Wahl, wenn dir die Beziehung wichtiger ist als die Sache.

Vermeiden. „Lass uns das nächste Woche noch mal anschauen.“ Du verfolgst weder deines noch seines, der Konflikt bleibt liegen. Wer dauerhaft vermeidend handelt, wird im Team schnell als Vermeider gelesen. Manchmal ist Abwarten trotzdem die klügste Option, etwa wenn ein Thema gerade emotional überhitzt ist.

Kompromiss. „Lasst uns in der Mitte treffen.“ Beide bekommen die Hälfte. Schnell, fair wirkend, in vielen Situationen völlig ausreichend. Es ist der Satz aus der Szene am Anfang.

Kooperieren. „Was genau ist dir daran wichtig?“ Du versuchst, beide Anliegen vollständig zu bedienen, und fragst deshalb zuerst, worum es dem anderen wirklich geht. Das ist der aufwendigste Stil und der einzige, bei dem ihr gemeinsam eine neue Lösung sucht, statt eine vorhandene aufzuteilen. Wie dieses Gespräch konkret abläuft, steht in Konfliktgespräche mit Mitarbeitern führen.

Wohin du neigst, hat auch mit deiner Prägung zu tun. In einer weltweiten Untersuchung mit 1.527 Teilnehmern aus zehn Kulturräumen erhöhte ausgeprägte Machtdistanz die Vorliebe für Vermeiden und Durchsetzen, während kollektivistisch geprägte Personen seltener auf Durchsetzen setzten. (Gunkel, Schlaegel & Taras, 2016, DOI: 10.1016/j.jwb.2016.02.001)

Die fünf Konfliktstile heißen je nach Quelle auch Konflikttypen oder Konfliktlösungsstile, gemeint ist dasselbe Modell. Bekannt geworden ist es durch Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann. Sie haben in den siebziger Jahren das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument entwickelt, kurz TKI, bis heute eines der bekanntesten Diagnoseinstrumente in der Führungskräfteentwicklung.

Die zwei Achsen selbst sind älter. Robert Blake und Jane Mouton hatten 1964 das Verhaltensgitter für die Führungsforschung entwickelt und 1970 auf Konflikte übertragen: zwei Achsen, fünf Felder, dieselben fünf Reaktionen. (Blake & Mouton, 1970, DOI: 10.1177/002188637000600403)

Thomas und Kilmann haben daraus ein Messinstrument gemacht. Im Namen des Tests taucht die Herkunft nicht mehr auf, und in vielen Darstellungen des Modells auch nicht.

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Warum dein Ergebnis kein Konflikttyp ist

Dein Konfliktstil ist eine eingeübte Gewohnheit. Persönlichkeitsmerkmale hängen messbar mit der Stilvorliebe zusammen und erklären sie doch nicht allein: Kontext, Aufgabenstruktur und emotionale Kompetenz verschieben das Muster. Genau deshalb lässt sich ein Konfliktstil trainieren, ein Charakterzug nicht.

Eine Einschränkung vorweg: Persönlichkeit spielt durchaus eine Rolle.

Eine Metaanalyse von 2020 hat zwanzig Studien mit zusammen 5.337 Teilnehmern ausgewertet. Sie fand durchgehende Zusammenhänge: Neurotizismus und Verträglichkeit hängen mit vermeidendem Verhalten zusammen, Verträglichkeit mit dem Nachgeben, Extraversion und Offenheit mit dem Kooperieren. (Tehrani & Yamini, 2020, DOI: 10.1016/j.paid.2019.109794)

Wer dir sagt, dein Konfliktstil habe mit dir als Person nichts zu tun, verkauft dir eine Vereinfachung.

Spannender ist die Moderatoranalyse derselben Arbeit: Dieselben Persönlichkeitsmerkmale gingen im Arbeitskontext mit anderen Stilmustern einher als im akademischen Kontext.

Das Merkmal blieb gleich. Der Stil änderte sich mit der Umgebung.

Zwei weitere Studien kommen aus anderer Richtung zum selben Ergebnis. In der weltweiten Studie von oben lief ein Teil der kulturellen Prägung über die emotionale Intelligenz der Person. Und emotionale Intelligenz ist eine trainierbare Fähigkeit.

Die zweite, eine Untersuchung an 77 Arbeitsteams aus Technologieunternehmen, fand, dass die Struktur der Aufgabe selbst den Stil prägt: Wo Menschen fachlich voneinander abhängig waren und sich zugleich als Team verstanden, entstand kooperatives Konfliktverhalten, und dieses Verhalten sagte die Teamleistung voraus. (Somech, Desivilya & Lidogoster, 2008, DOI: 10.1002/job.537)

Deshalb ist die Aufforderung, den Stil je nach Situation bewusst zu wählen, nicht falsch. Sie ist nur unvollständig, solange niemand sagt, wann das überhaupt möglich ist.

Hier verläuft die Grenze zwischen einer Neigung und einem Urteil. Eine Neigung sagt, wohin du fällst, wenn du nicht aufpasst. Ein Urteil sagt, wohin du gehörst.

Dein Testergebnis von oben ist eine Neigung. Es beschreibt, was du tust, wenn der Tag lang war und niemand nachfragt.

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Die späte Rechnung: was jeder Konfliktstil kostet

Jeder Konfliktstil kauft dir im Moment etwas und stellt dir dafür später eine Rechnung. Führungskräfte halten an ihrem Stil fest, weil zwischen beidem Zeit vergeht: Der Nutzen kommt sofort, der Preis kommt Wochen später und sieht dann nicht mehr nach dem Konflikt aus.

Hier greifen die üblichen Vor- und Nachteil-Listen zu kurz. Sie stellen Nutzen und Preis nebeneinander, als fielen beide gleichzeitig an.

Sie fallen nicht gleichzeitig an. Genau deshalb gewinnt die Gewohnheit.

Durchsetzen kauft dir Tempo und kostet dich Information. Die Entscheidung steht in drei Minuten, und das ist manchmal genau richtig. Die Rechnung kommt, wenn Leute aufhören, Einwände zu bringen, weil sie gelernt haben, dass es nichts ändert. In der Untersuchung an 77 Arbeitsteams war der kompetitive Konfliktstil negativ mit der Teamleistung verbunden, und das zeigt sich nicht am Tag der Entscheidung.

Nachgeben kauft dir Ruhe und kostet dich Gewicht. Der Abend ist gerettet, die Beziehung hält. Die Rechnung kommt beim übernächsten Mal, wenn dein Nein als Eröffnungsangebot gelesen wird.

Vermeiden kauft dir Zeit und kostet dich Eskalationsstufen. Manchmal ist das klug, weil ein überhitztes Thema Abstand braucht. Die Rechnung kommt, wenn Konflikte eskalieren, während du wartest, und aus einer Sachfrage eine Personenfrage geworden ist. Wie Konflikteskalation stufenweise abläuft, hat Friedrich Glasl beschrieben, und die neun Stufen stehen in Konfliktgespräche mit Mitarbeitern führen. Wie teuer das wird, habe ich in Konfliktscheu als Führungskraft durchgerechnet.

Kompromiss kauft dir einen Abschluss und kostet dich die Ursache. Das ist der unauffälligste der fünf, weil er sich nach Lösung anfühlt. Beide haben etwas bekommen, niemand hat verloren, das Meeting endet pünktlich. Die Rechnung kommt, wenn dasselbe Thema drei Wochen später wieder auf der Tagesordnung steht, härter, und einer der beiden inzwischen still geworden ist.

Kooperieren ist der einzige Stil, der sofort bezahlt. Er kostet dich vierzig Minuten, die du nicht hast, und er verlangt, dass du eine Frage stellst, deren Antwort dir nicht gefallen könnte.

Ganz ohne Folgekosten bleibt aber auch Kooperieren nicht. Wer jede Reibung gründlich bearbeitet, verbraucht die Stunden, die beim nächsten Thema fehlen. Und wer offen fragt, während sein Gegenüber nur seine Position hält, verhandelt sich Runde für Runde nach unten. Der Unterschied liegt im Zeitpunkt: Kooperieren zahlt vor allem vorne, die anderen vier zahlen hinten.

Der ganze Mechanismus in einem Satz:

Vier Stile stunden den Preis. Einer zahlt bar.

Ungelöste Konflikte wechseln nur die Form. Was als Terminfrage begann, kommt Wochen später als Funkstille zwischen zwei Kollegen zurück, und dann ist es deutlich schwerer, konstruktiv damit umzugehen.

Ob ein Team eine gute Konfliktkultur hat, zeigt sich beim zweiten Anlauf: Wird dann eine tragfähige Lösung gesucht oder wieder nur eine schnelle?

Wann welcher Stil trotzdem der richtige ist:

Situation	Stil, der hier trägt	Stil, der hier teuer wird
Gefahr, Deadline, klare Regelverletzung	Durchsetzen ✓	Kooperieren ✗ (zu langsam)
Die Sache ist dem anderen wichtiger als dir	Nachgeben ✓	Durchsetzen ✗
Das Thema ist emotional überhitzt, heute geht nichts	Vermeiden ✓	Kompromiss ✗ (friert den Streit ein)
Zwei gleichwertige Anliegen, wenig Zeit, geringer Einsatz	Kompromiss ✓	Kooperieren ✗ (überdimensioniert)
Das Thema kommt zum zweiten Mal zurück	Kooperieren ✓	Kompromiss ✗ (hat schon einmal nicht getragen)
Der andere hält nur seine Position, egal was du anbietest	Ablauf steuern ✓	Kooperieren ✗ (wird zur Einbahnstraße)

Die letzte Zeile ist die wichtigste. Ein Konflikt, der wiederkehrt, ist die Quittung für einen Stil, der beim ersten Mal zu billig war.

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Wessen Gesicht schützt du gerade?

Jeder Konfliktstil schützt ein Gesicht. Wer das eigene Ansehen im Blick hat, setzt sich durch. Wer das Ansehen des anderen schützen will, vermeidet oder kooperiert. In einer Untersuchung mit 768 Personen aus vier Ländern erklärte diese eine Frage beim Durchsetzen alles, was sich statistisch überhaupt erklären ließ. Wessen Ansehen auf dem Spiel steht, entscheidet den Griff.

Bis hierher ging es darum, was dein Stil kostet. Bleibt die Frage, warum du trotzdem immer wieder zu ihm greifst.

Die Konfliktforschung arbeitet dafür mit einem Begriff, den sie bei Erving Goffman geliehen hat: dem Gesicht. Gemeint ist das Bild, das im Raum von dir entsteht und das du dort verteidigst. Jeder hat eines, und im Konflikt sind immer zwei davon im Spiel.

768 Menschen aus China, Deutschland, Japan und den USA haben für eine Studie einen echten Konflikt aus ihrem Leben beschrieben. Erhoben wurde dabei auch, wessen Ansehen sie in diesem Gespräch geschützt haben. (Oetzel & Ting-Toomey, 2003, DOI: 10.1177/0093650203257841)

Das Ergebnis sortiert die fünf Stile neu:

• Wer auf das eigene Gesicht achtete, setzte sich durch.
• Wer auf das Gesicht des anderen achtete, vermied oder kooperierte.

Die zweite Zeile ist die interessante. Vermeiden und Kooperieren liegen auf der Landkarte des Modells so weit auseinander wie möglich. Der eine kostet dich im Moment nichts, der andere vierzig Minuten. Im Motiv haben sie trotzdem etwas gemeinsam: Beide wollen verhindern, dass der andere beschädigt aus dem Gespräch geht. Der eine schweigt dafür, der andere fragt.

Wie viel erklärt diese Frage? Alle gemessenen Einflüsse zusammen, also Kultur, Selbstbild und Gesicht, erklärten rund ein Fünftel der Unterschiede im Konfliktverhalten. Der Rest hängt an Dingen, die die Studie nicht erhoben hat, etwa an der Situation oder am Gegenüber.

Innerhalb dieses Fünftels hat die Gesichtsfrage unterschiedlich viel Gewicht: beim Durchsetzen das ganze, beim Kooperieren 70 Prozent, beim Vermeiden 38 Prozent. Beim Vermeiden spielen Kultur und Selbstbild also eine größere eigene Rolle, beim Durchsetzen wirken sie nur über das Gesicht.

Damit bekommt die Gewohnheit einen Sinn, den sie vorher nicht hatte. Dein Stil ist eine Antwort auf die Frage, wessen Ansehen im Raum du für gefährdeter hältst. Diese Einschätzung triffst du in Sekundenbruchteilen und meistens, ohne sie je überprüft zu haben.

Vor einem schwierigen Gespräch bringt deshalb eine andere Frage mehr als die nach dem richtigen Stil. Sie lautet: Wessen Gesicht glaube ich hier schützen zu müssen, und stimmt das noch?

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Was das Modell nicht misst

Das Thomas-Kilmann-Modell misst, was du im Konflikt willst. Wie du das Gespräch führst, kommt darin nicht vor. Zwei Studien, die Führungskräfte im Konflikt beobachtet statt befragt haben, fanden genau dort einen besonders starken Effekt: bei der Steuerung des Gesprächsablaufs, für die es in den fünf Feldern keinen Platz gibt.

Alle Belege bis hierher haben eines gemeinsam. Sie beruhen auf Fragebögen. Menschen kreuzen an, wie sie sich im Konflikt verhalten, und die Forschung rechnet damit weiter. Das gilt für die Metaanalyse weiter oben, für die weltweite Studie und für jeden Konfliktstil-Test, den du im Netz findest, diesen hier eingeschlossen.

Eine Forschungsgruppe um Evert van de Vliert hat 1995 etwas anderes gemacht. Sie ließ 116 Polizeibeamte mit Führungsaufgaben einen nachgestellten Konflikt austragen, entweder mit einem Untergebenen oder mit einem Vorgesetzten, und zeichnete die Gespräche auf Video auf. Ausgewertet wurde das beobachtete Verhalten. (Van de Vliert, Euwema & Huismans, 1995, DOI: 10.1037/0021-9010.80.2.271)

Drei Befunde, und jeder verschiebt etwas an dem Bild, das der Test oben von dir gezeichnet hat.

Erstens: Konfliktverhalten ist ein Gemisch. Die Forscher werteten für jeden Beamten aus, wie stark die einzelnen Verhaltensweisen im Gespräch vorkamen und welche davon zusammen auftraten. Sie nennen das zusammengesetztes Konfliktverhalten, im Original conglomerated conflict behavior: Durchsetzen, Problemlösen und weitere Komponenten laufen gleichzeitig, jede in ihrer eigenen Stärke.

War dein Testergebnis oben gemischt, hast du also keinen unsauberen Wert produziert. Du hast den Normalfall abgebildet.

Zweitens: Die wirksame Mischung hängt von der Richtung ab. Mehr Durchsetzen senkte die Wirksamkeit, mehr Problemlösen steigerte sie. Am deutlichsten wirkte das Problemlösen dort, wo ein Vorgesetzter es gegenüber einem Untergebenen mit viel Durchsetzen verband.

Wer Kooperieren für den reifen Stil hält und Durchsetzen für den unreifen, muss hier umdenken. Die beiden schließen einander nicht aus. Gerade in der Konstellation, in der du als Führungskraft die meiste Zeit steckst, hat Problemlösen zusammen mit einer klaren Position am stärksten gewirkt.

Drittens: Der wirksamste Faktor liegt außerhalb des Modells. Etwas, das in keinem der fünf Felder vorkommt, wirkte sich außerordentlich positiv auf das gemeinsame Ergebnis und die Beziehung aus: die Steuerung des Gesprächsablaufs.

Hier ist nicht gemeint, wer das Gespräch besser manipuliert. Gemeint ist, wer festlegt, worüber zuerst gesprochen wird, wer wann dran ist, wann ein Punkt abgeschlossen ist und was am Ende festgehalten wird.

Acht Jahre später haben zwei der Forscher nachgelegt: 103 niederländische Pflegeleitungen, ein nachgestellter Konflikt, mehrfach unabhängig beobachtet. Erneut war die Steuerung des Ablaufs der wichtigste Faktor, diesmal für das Ergebnis in der Sache. (Euwema, Van de Vliert & Bakker, 2003, DOI: 10.1108/eb022894)

Für diese Achse hat das Modell keinen Platz, obwohl sie in beiden Beobachtungsstudien ganz vorne lag.

Und wenn der andere sich einfach durchsetzt? Diese Frage kommt in meinen Seminaren als erste, und sie ist berechtigt. Kooperieren braucht zwei. Solange dein Gegenüber nur seine Position hält, läuft auch deine offenste Frage ins Leere.

Der Ausweg liegt auf der Achse, die das Modell nicht hat: Du übernimmst den Ablauf.

„Ich will das lösen. Bevor wir über die Lösung reden, höre ich zwei Minuten, was für dich auf dem Spiel steht. Danach sage ich dasselbe. Dann entscheiden wir.”

Dieser Satz nimmt niemandem seine Position weg. Er legt fest, in welcher Reihenfolge die Positionen auf den Tisch kommen. Genau um diese Steuerung ging es in beiden Studien. Wie ein solches Gespräch danach weiterläuft, steht Schritt für Schritt in Konfliktgespräche mit Mitarbeitern führen.

Die Grenzen gehören dazu: zwei Studien, zwei Berufe, nachgestellte statt echter Konflikte, und die Daten sind über zwanzig Jahre alt. Eine Weltformel ist das nicht. Beide zeigen aber in eine Richtung, in die das Modell selbst nicht schaut.

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Kannst du deinen Konfliktstil ändern?

Ja, aber nicht im Konflikt selbst. Der Wechsel gelingt auf drei Wegen, die alle außerhalb des Streits liegen: früher bemerken, was du gerade tust, die Struktur deiner Arbeit verändern, und den Ablauf des Gesprächs steuern. Der dritte wirkt sofort, die ersten beiden brauchen Wochen.

Wer sein Testergebnis vor sich hat, landet schnell bei dieser Frage. Die kurze Antwort „Wähl einfach bewusst den passenden Stil“ hilft dabei wenig.

Im Konflikt selbst zu wählen ist genau das, was nicht funktioniert. Wenn der Puls oben ist, reagierst du eingeübt, und zwar bevor der Gedanke da ist.

Konfliktkompetenz heißt deshalb nicht, im Ernstfall klüger zu entscheiden. Sie heißt, den eigenen Umgang mit Konflikten außerhalb des Ernstfalls zu verändern.

Die Forschung zeigt drei Wege, die dich näher an dein Ziel bringen.

Der erste Weg führt über die Wahrnehmung. In der weltweiten Studie von oben hing die Stilwahl auch an der emotionalen Intelligenz. Wer früher merkt, was in ihm hochkommt, gewinnt Zeit, anders zu reagieren.

Der zweite Weg führt über die Struktur. In den 77 Teams entstand kooperatives Konfliktverhalten dort, wo Menschen fachlich voneinander abhängig waren und sich zugleich als ein Team verstanden. Bessere Bedingungen brachten hervor, was man sonst mühsam trainiert.

Als Führungskraft hast du auf diesen Weg mehr Zugriff als auf den ersten. Wer Aufgaben so zuschneidet, dass Leute einander brauchen, bekommt kooperatives Konfliktverhalten geschenkt.

Der dritte wirkt am schnellsten, weil er ohne jede Veränderung an dir auskommt. Du legst den Ablauf des Gesprächs fest, bevor über Inhalte geredet wird. Das ist die einzige der drei Stellschrauben, die du schon im nächsten Termin drehen kannst.

Und dann bleibt die unspektakulärste Beobachtung, die ich in Coachings mache. Der Wechsel passiert fast nie im Gespräch. Er passiert in der Nachbereitung, wenn jemand zum ersten Mal merkt, dass er dieselbe Bewegung zum vierten Mal gemacht hat.

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Aus der Praxis: der Mann, der immer halbierte

Ein Donnerstagnachmittag im Spätsommer, Bereichsleiter in einem mittelständischen Zulieferer, seit vier Jahren in der Rolle. Dritte Sitzung.

Er sitzt vornübergebeugt, die Unterarme auf den Knien, und dreht den Kugelschreiber zwischen Daumen und Zeigefinger. Er hat ihn seit zwanzig Minuten nicht abgelegt.

„Ich verstehe das nicht. Ich bin immer fair. Ich gebe nie jemandem komplett recht und schneide auch nie jemanden ab. Und trotzdem sitze ich jetzt zum dritten Mal mit denselben zwei Leuten am selben Thema.”

Ich schaue auf seine Hände. Der Stift dreht sich schneller, während er das sagt.

„Wie oft haben Sie in diesen drei Runden gefragt, worum es den beiden eigentlich geht?”

Er hört auf, den Stift zu drehen.

Es dauert lange. Dann legt er ihn hin, lehnt sich zurück, und die Schultern kommen zum ersten Mal an diesem Nachmittag nach unten.

„Gar nicht. Ich habe dreimal geteilt.”

Er hatte nie eine Entscheidung vermieden. Er hatte dreimal denselben Stil gegriffen, und jedes Mal hatte es funktioniert, für ungefähr drei Wochen.

Der Kompromiss war nicht sein Fehler. Der Kompromiss war seine Gewohnheit, und die Rechnung dafür kam so spät, dass er sie nie mit dem Gespräch verbunden hatte, in dem sie entstand.

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Monday-Morning-Moves

Drei Übungen. Sofort anwendbar. Kein Workshop-Format.

Die Wiederholungsprüfung.

Ein Thema steht zum zweiten Mal auf der Tagesordnung. Bevor du die Runde eröffnest, schaust du in deine Notizen vom letzten Mal.

WANN: immer dann, wenn ein Konflikt wiederkehrt. WAS: notiere in einem Wort, welchen Stil du beim ersten Mal gegriffen hast, und wähle diesmal bewusst einen anderen. WIE LANGE: zwei Minuten vor dem Termin.

Die Nachbereitungszeile.

Du kommst aus einem Gespräch, das eng war. Bevor du den nächsten Termin aufmachst, bleibst du dreißig Sekunden sitzen.

WANN: direkt nach jedem Gespräch, in dem es Widerspruch gab. WAS: schreibe einen Buchstaben in dein Notizbuch, A bis E, nichts weiter. WIE LANGE: dreißig Sekunden. Nach vier Wochen hast du dein Muster schwarz auf weiß.

Die Vorwarnzeit.

Mitten im Gespräch merkst du, dass du schneller sprichst als sonst, oder dass deine Antwort schon fertig ist, während der andere noch redet.

WANN: im Konflikt selbst, beim ersten Körpersignal. WAS: stell eine einzige Frage, bevor du deinen Satz sagst: „Worum geht es dir dabei genau?” WIE LANGE: so lange, wie die Antwort dauert.

Der Ablaufsatz.

Ein Gespräch, von dem du vorher weißt, dass es eng wird. Du legst die Reihenfolge fest, bevor der Erste seine Position aufmacht.

WANN: in den ersten dreißig Sekunden eines Konfliktgesprächs. WAS: sage, wer zuerst spricht, wie lange, und was danach kommt. „Zwei Minuten du, dann zwei Minuten ich, dann entscheiden wir.” WIE LANGE: ein Satz.

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Häufige Fragen zu Konfliktstilen

Welche 5 Konfliktstile gibt es?

Das Thomas-Kilmann-Modell unterscheidet fünf Konfliktstile: Durchsetzen, Nachgeben, Vermeiden, Kompromiss und Kooperieren. Sie ergeben sich aus zwei Fragen: wie stark jemand sein eigenes Anliegen verfolgt und wie stark er das des anderen berücksichtigt. Es gehört seit Jahrzehnten zu den bekanntesten Rastern für Konflikte zwischen zwei Menschen. Kein Stil ist grundsätzlich besser, jeder hat Situationen, in denen er trägt.

Kann man seinen Konfliktstil ändern?

Ja, aber nicht mitten im Konflikt. Es gibt drei Wege: früher bemerken, was in dir hochkommt, die Arbeit so zuschneiden, dass Menschen fachlich aufeinander angewiesen sind, und den Ablauf schwieriger Gespräche selbst festlegen. Die ersten beiden brauchen Wochen, der dritte wirkt schon im nächsten Gespräch.

Was mache ich, wenn mein Gegenüber sich immer durchsetzt?

Dann bringt ein Stilwechsel bei dir wenig, weil dein Kooperieren an einer Position abprallt, die sich nicht bewegt. Wirksamer ist die Steuerung des Ablaufs: Du legst fest, wer wann spricht, worüber zuerst gesprochen wird und was am Ende festgehalten wird. In zwei Studien, die Führungskräfte im Konflikt beobachtet haben, lag genau das beide Male vorn.

Welcher Konfliktstil ist der beste?

Keiner. Die brauchbare Frage lautet, welcher Stil zur Situation passt und was er kostet. Kooperieren führt zur gründlichsten Konfliktlösung und braucht am meisten Zeit. Durchsetzen ist bei Gefahr und harten Deadlines richtig. Ein Konflikt, der wiederkehrt, zeigt, dass der gewählte Stil zu billig war.

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Der Raum ist immer noch zu warm, und das Meeting läuft immer noch über.

Dieselben zwei Leute, dieselbe Frage nach den Kapazitäten, derselbe Stift in deiner Hand. Nur dass du ihn diesmal ablegst, bevor du etwas sagst.

Der Satz, der dir als Erstes einfällt, ist wieder der von der Mitte. Du kennst ihn jetzt. Du weißt auch, wann er fällig wird.

Was du an dieser Stelle tust, entscheidet nicht, wer du bist. Es entscheidet, wann du bezahlst.

Jede Gewohnheit war einmal eine Lösung. Die Frage ist nur, für welches Problem.

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Auf einen Blick

Konfliktstile sind eingeübte Reaktionen. Das Thomas-Kilmann-Modell beschreibt fünf davon: Durchsetzen, Nachgeben, Vermeiden, Kompromiss und Kooperieren. Persönlichkeit hängt messbar damit zusammen, legt den Stil aber nicht fest, denn Kontext, Aufgabenstruktur und emotionale Kompetenz verschieben das Muster. Wichtig ist vor allem, wann die Rechnung für deinen Stil kommt. Vier der fünf Stile stunden den Preis, und genau dieser Zeitverzug hält die Gewohnheit am Leben. Wer wissen will, ob sein Stil zu billig war, zählt, wie oft dasselbe Thema zurückkommt. Unter der Gewohnheit liegt ein Motiv: Jeder Stil schützt ein Gesicht, das eigene oder das des anderen. Und Studien, die Führungskräfte im Konflikt beobachtet statt befragt haben, fanden einen besonders starken Effekt außerhalb der fünf Felder: bei der Steuerung des Gesprächsablaufs.

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Weiterführende Quellen

Tehrani, Hossein Dabiriyan & Yamini, Sepideh (2020): Personality traits and conflict resolution styles: A meta-analysis. Personality and Individual Differences 157, 109794. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109794 Metaanalyse über 20 Studien mit zusammen 5.337 Teilnehmern. Sie belegt beides: dass Persönlichkeitsmerkmale messbar mit der Stilvorliebe zusammenhängen, und dass die Moderatoranalyse für Arbeits- und akademischen Kontext unterschiedliche Muster derselben Merkmale findet. Damit trägt sie die zentrale Unterscheidung dieses Artikels zwischen Neigung und Festlegung.

Gunkel, Marjaana; Schlaegel, Christopher & Taras, Vasyl (2016): Cultural values, emotional intelligence, and conflict handling styles: A global study. Journal of World Business 51(4), S. 568–585. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2016.02.001 1.527 Teilnehmer aus zehn Kulturräumen. Ein Teil des kulturellen Einflusses (vor allem Unsicherheitsvermeidung und Langzeitorientierung) wirkt über emotionale Intelligenz auf die Vorliebe für Kompromiss, Nachgeben und Kooperieren. Direkt wirken Machtdistanz (mehr Vermeiden und Durchsetzen) und Kollektivismus (weniger Dominieren). Der Befund macht den Stil an eine trainierbare Fähigkeit anschlussfähig.

Somech, Anit; Desivilya, Helena Syna & Lidogoster, Helena (2008): Team conflict management and team effectiveness: the effects of task interdependence and team identification. Journal of Organizational Behavior 30(3), S. 359–378. https://doi.org/10.1002/job.537 77 intakte Arbeitsteams aus Technologieunternehmen. Bei hoher Teamidentität führte fachliche Abhängigkeit zu kooperativem Konfliktverhalten, das wiederum die Teamleistung vorhersagte; der kompetitive Stil war negativ mit der Teamleistung verbunden. Grundlage für den Weg über die Struktur und den Kostenbefund zum Durchsetzen.

Van de Vliert, Evert; Euwema, Martin C. & Huismans, Sipke E. (1995): Managing conflict with a subordinate or a superior: Effectiveness of conglomerated behavior. Journal of Applied Psychology 80(2), S. 271–281. https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.2.271 116 männliche Polizeibeamte mit Führungsaufgaben, per Video beobachtet in einem standardisierten Konflikt entweder mit einem Untergebenen oder mit einem Vorgesetzten. Beobachtung statt Befragung. Konfliktverhalten wird als Gemisch mehrerer Komponenten ausgewertet; mehr Durchsetzen senkte die Wirksamkeit, mehr Problemlösen steigerte sie, besonders wenn ein Vorgesetzter es gegenüber einem Untergebenen mit viel Durchsetzen verband; mehr Steuerung des Gesprächsablaufs wirkte außerordentlich positiv auf gemeinsames Ergebnis und Beziehung. Grundlage des Abschnitts „Was das Modell nicht misst“.

Euwema, Martin C.; Van de Vliert, Evert & Bakker, Arnold B. (2003): Substantive and relational effectiveness of organizational conflict behavior. International Journal of Conflict Management 14(2), S. 119–139. https://doi.org/10.1108/eb022894 Zweite Beobachtungsstudie derselben Forschungsgruppe: 103 niederländische Pflegeleitungen in einem standardisierten Konflikt, mehrfach unabhängig beobachtet, sieben Verhaltensweisen. Für das Ergebnis in der Sache war die Steuerung des Gesprächsablaufs am wichtigsten, für die Beziehung Problemlösen, Konfrontieren und Durchsetzen. Bestätigt den Befund zur Ablaufsteuerung in einem zweiten Beruf.

Oetzel, John G. & Ting-Toomey, Stella (2003): Face Concerns in Interpersonal Conflict: A Cross-Cultural Empirical Test of the Face Negotiation Theory. Communication Research 30(6), S. 599–624. https://doi.org/10.1177/0093650203257841 768 Teilnehmer aus China, Deutschland, Japan und den USA beschrieben einen realen Konflikt. Selbstbezogene Gesichtswahrung hängt mit dem Durchsetzen zusammen, fremdbezogene mit Vermeiden und Kooperieren. Alle Einflüsse zusammen erklärten rund ein Fünftel der Unterschiede. Davon ging beim Durchsetzen alles auf die Gesichtsfrage zurück (100 % von 19 %), beim Kooperieren 70 % von 20 %, beim Vermeiden 38 % von 21 %. Liefert das Motiv unter dem Stil.

Blake, Robert R. & Mouton, Jane Srygley (1970): The Fifth Achievement. The Journal of Applied Behavioral Science 6(4), S. 413–426. https://doi.org/10.1177/002188637000600403 Die Übertragung des Verhaltensgitters von 1964 auf Konflikte: fünf Handhabungsformen auf zwei Achsen. Historischer Ursprung des Rasters, das später unter dem Namen Thomas-Kilmann bekannt wurde.

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